Автореферат (Модели бизнеса наукоемких компаний структура и взаимосвязи элементов), страница 2

Основные теоретические положения и практические выводы исследования докладывались на Второй международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем(MLSD'2008)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова,Москва, 1-3 октября 2008 г.), Третьей международной конференции «Управление развитием крупномасштабных систем (MLSD'2009)» (РАН, Институт проблем управления им. В.А.

Трапезникова, Москва, 5-7 октября 2009 г.), а такжена Молодежной научной конференции «Современный менеджмент: проблемы,гипотезы, исследования» (ГУ-ВШЭ, Москва, 24-26 ноября 2009 г.).Основные положения исследования, в том числе модель анализа бизнесмоделей используются во Всероссийском научно-исследовательском институтеоптико-физических измерений (ФГУП ВНИИОФИ) в рамках работ по Федеральной целевой программе «Развитие инфраструктуры наноиндустрии в Российской Федерации на 2008–2010 годы»; элементы анализа и стратегическихрешений по модели ценностей, экономической модели и стратегическому контролю - фирмой «ПЛТ» (Россия) в партнерстве с компанией X-Rite (США) приразработке бизнес-модели и стратегий развития производства и сервисного обслуживания оптических приборов (гониометров, денситометров, колориметров,спектроденситометров, спектрофотометров и пр.). Кроме того, методическиеположения и кейсы диссертационного исследования используются в програм7мах подготовки магистров в ГУ-ВШЭ в рамках дисциплин «Стратегическая архитектура корпорации: методы, модели, задачи» и «Стратегическое управлениезнаниями и инновациями».Публикации.

Основные результаты исследования опубликованы в5 работах общим объемом 2,9 п.л., в том числе 2,6 п.л. составляют личныйвклад автора.Состав и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы – 149 страниц машинописного текста. Список литературы – 162 наименования (в томчисле 137 зарубежных).Структура работыВВЕДЕНИЕГЛАВА I.

АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ И МЕТОДОВ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙБИЗНЕСА НАУКОЕМКИМИ КОМПАНИЯМИ1.1. Особенности функционирования высокотехнологичных отраслей и факторы развития бизнеса компаний.1.2. Концепции и методы формирования бизнес-моделей высокотехнологичных компаний: их ограничения для анализа и построения моделей ведения бизнеса.ГЛАВА II.

КОНЦЕПЦИЯ И СТРУКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ НАУКОЕМКИХКОМПАНИЙ2.1. Концепция построения бизнес-модели компании: задачи и инновационные компоненты модели бизнеса.2.2. Типовая структура бизнес-модели, внутренние и внешние взаимосвязиэлементов.ГЛАВА III. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И МОДЕЛЕЙ БИЗНЕСА НАУКОЕМКИХ КОМПАНИЙ3.1. Типовые варианты бизнес-моделей: особенности стратегических решенийнаукоемких компаний.3.2. Анализ факторов стратегического распада бизнеса.3.3.

Анализ и обновление бизнес-моделей для преодоления стратегическогораспада.ЗАКЛЮЧЕНИЕ8ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ,ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ1. Традиционные и инновационные элементы моделей бизнеса, которые учитывают специфику наукоемких компанийНепредсказуемость и ускоряющийся темп изменений в бизнес окружении, увеличивающаяся роль инноваций, технологий и знаний в создании ценности вызывают главные проблемы для поддержания эффективности моделейбизнеса компаний. Существующие методические подходы к построению бизнесмоделей, стратегий и концепций ведения бизнеса обладают рядом ограничений.В-первых, нет единого, разделяемого большинством исследователей определения бизнес-модели (А. Остервальдер, А.

Вишио и Б. Пэстернак, Р. Амит и К.Цотт, А. Сливотски, Г. Хамел, Т. Эрманн и др.). Ряд авторов (М. Джонсон, К.Кристенсен и Х. Кагерманн, Г. Чесбро и Р. Розенблюм) рассматривает ее каксистему функций компании; часть исследователей описывает бизнес-моделькак систему компонентов стратегического анализа и достижения стратегических целей, создание ценности, генерация и защита денежных потоков (А.Остервальдер, А. Сливотски). Во-вторых, узко специфический взгляд и различие методических приемов не позволяют установить взаимовлияние и взаимосвязь между стратегическими инновационными и бизнес-решениями, органично внедрить построение и анализ бизнес-моделей в практику стратегическогоуправления. В еще большей степени эти ограничения характерны для наукоемких компаний, важным отличием которых от других участников рыночных отношений является роль инновационных процессов и интеллектуального капитала (ИК) в их развитии и конкурентоспособности.

Кроме того, на ведение бизнеса такими компаниями существенным образом влияют появление рынковноу-хау, а также новый этап в развитии технологий и инноваций, которые неучитываются в функциях и структуре бизнес-моделей, рекомендуемых исследователями. Современная наукоемкая компания действует не только на рынкахсвоих основных продуктов, но и на рынках ноу-хау.9К наиболее важным современным особенностям ведения бизнеса, которыедолжны учитываться при построении и анализе бизнес-моделей наукоемкихкомпаний, относятся: сетевые структуры создания ценности инноваций (Т. Айзенманн, К.Меллер, Р. Норманн, Р. Рамирес, А.

Раджала, С. Свонн, К. Хогендорн иС. Каят-Юнь) с участием партнеров, включая клиентов, которые предлагают идеи и новые способы использования продуктов компании для создания индивидуальной ценности открытые модели инноваций (Д. Консоли и П. Патрукко, Д. Тис, Э. фонХиппель, Г. Чесбро), расширяющие круг участников инновационногопроцесса и обмен идеями, ноу-хау, лицензиями и патентами модульное развитие технологий (К. Болдуин, К. Кларк), при которомподсистемы высокотехнологичных продуктов разрабатываются и производятся независимо, но обеспечивают функционирование этих продуктовкак единого целого технологические стандарты и платформы, обеспечивающие координа-цию модульных разработок и более четкое разграничение ролей участников.

Кроме того, увеличивается влияние технологических стандартов настратегии наукоемких компаний из-за их быстрого устаревания3подрывные инновации4, расширение круга технологий, подверженныхэтому типу угроз5 функционирование рынков ноу-хау , которые предполагают рыночную ак-тивность наукоемкой компании на рынках идей, ноу-хау, патентов, лицензий т.

п.Исследования последних лет6 показывают, что в интересах инновационногоразвития компаний, отраслей и экономики в целом стратегические решения по3в среднем срок жизни доминирующего стандарта в ИТ и телекоммуникационных отраслях7-10 лет, в других высокотехнологичных отраслях – 20-25 лет.4быстро развивающиеся потенциально массовые технологии, вначале обеспечивающие качество ниже среднерыночного, но способные быстро превысить этот уровень и «подорвать» лидерствонаиболее распространенной технологии и основанный на ней бизнес (К. Кристенсен).5продажа неиспользуемых патентов и ноу-хау, требующих дальнейшей коммерциализации(Д. Бринк и М. Холмен, Б.

Когут, Д. Тис). К середине 2000-х годов ежегодное количество патентов,меняющих владельца, приблизилось к 50% от числа ежегодно регистрируемых новых патентов, причем основными участниками таких сделок являются наукоемкие компании (Г. Чесбро).10управлению ИК зачастую лежат в сфере ослабления режима защиты интеллектуальной собственности, а также открытых моделей инноваций. Переход к сетевым отношениям также способствует «открытию» интеллектуальной собственности.

При создании стоимости усиливается межфирменное взаимодействие, что требует стратегических решений, связанных с распределением совместно генерируемых денежных потоков. Стратегический контроль, наряду сзащитой денежного потока, должен включать меры по противодействию диффузии компетенций и инноваций. Традиционное инновационное позиционирование типа интегратор становится не адекватным принципам открытых инноваций и модульности.

При определении масштаба бизнеса необходимо согласование со стратегическими решениями участников сети. Это требует соответствующих изменений структуры и системы взаимосвязей элементов моделибизнеса.Для преодоления перечисленных ограничений и сохранения устойчивостиконкурентных преимуществ предлагается: включить инновационные компоненты стратегических бизнес-решений,обеспечивающих учет специфики ведения бизнеса, технологических ирыночных изменений, их взаимосвязь с другими стратегическими решениями компании перейти к регулярному анализу, построению и обновлению элементовбизнес-модели взамен функционирования компании с единственной относительно стабильной бизнес-моделью.В данном исследовании бизнес-модель рассматривается как концепция ведения бизнеса, позволяющая компании генерировать денежный поток и поддерживать устойчивое создание ценности для клиентов и других стейкхолдеров засчет обеспечения взаимосвязей между ее знаниями, ресурсами и компетенциями, технологией и стратегиями.6Чезборо Г.

(2004). Логика открытых инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью // Российский журнал менеджмента, Том 2. №4 с. 67-75; Pisano G., Teece D.(2007)How to Capture Value from Innovation - Shaping Intellectual Property and Industry Architecture //California Management Review, Vol. 50, No. 1. Fall pp. 278-296; von Hippel E. (2005).Democratizing Innovation. Cambridge, Massachusetts: The MIT Press.11Инновационные элементы бизнес-модели отражают стратегические решения компании по позиционированию на этапах инновационного процесса и использованию ИК, благодаря которому за счет идей, знаний и технологий создается ценность внутри компании и в сетях.В качестве типовых решений (и объединяющих их элементов) по позиционированию выделены: интегратор (компания контролирует все этапы от идеидо продажи на рынке готового продукта, вынося на аутсорсинг только стандартные операции, неспецифичные к ее продукту и знаниям), дирижер (компания определяет параметры конечного продукта, привлекает к проектированиюотдельных узлов (модулей) партнеров, однако самостоятельно реализует конечный продукт на рынке) и лицензиар (компания действует только на рынкахноу-хау, патентов и лицензий, не участвует в разработке, коммерциализации ипродаже конечного продукта).

Для учета специфики высокотехнологичногобизнеса, включая использование интеллектуального капитала, расширяется состав традиционных компонентов, выделяемых исследователями7 по моделямбизнеса коммерческой компании, за счет стратегических решений и инновационных элементов:1. модель создания ценности для потребителя: традиционный элемент: цепочка создания ценности Портера инновационные элементы, отражающие создание ценности в условияхсетевых взаимодействий: мастерская создания ценности (созданиеклиенто- и проблемно-специфичного продукта с помощью интенсивных технологий), сеть (создание продукта, ценность которого определяется уникальной связью участников сети и создаваемой ими ценности, а также возможностями компании по целенаправленному выстраиванию инновационных бизнес-сетей, в том числе ориентированныхна создание принципиально новых продуктов и рынков)2.

экономическая модель:7Osterwalder A. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach.These pour l’obtention du grade de Docteur en Informatique de Gestion,; Сливотски А. (2006). Миграция ценности. М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер»; Чесбро Г. (2008). Открытыебизнес-модели; пер. с англ. М.: Поколение12 традиционные элементы: способы создания стоимости путем формирования и реализации рыночного предложения в форме товара илиуслуги на рынках основного продукта при одновременном управлениииздержками инновационные элементы: способы создания стоимости, связанные сактивностью компаний на рынках ноу-хау3.