Автореферат (Аутсорсинг как инструмент управления российскими розничными торговыми сетями), страница 3

Определенасовременнаяроссийскаяспецификацелейисодержания взаимодействия между розничными торговыми сетями иаутсорсерами на основе сопоставительного анализа зарубежного иотечественного опыта, заключающаяся в передаче на аутсорсинготдельных непрофильных бизнес-функций только с целью сокращениязатрат на их выполнение;В результате анализа зарубежного и отечественного опыта авторомбыли определены основные этапы жизненного цикла взаимодействия междурозничными торговыми сетями и аутсорсерами для стадии примененияГОСТа Р ИСО/МЭК 15288-2005 (рис. 1):1) становление – передача на аутсорсинг розничными торговымисетями непрофильных бизнес-функций;2) рост–розничныеторговыесетипередаютпередачавнутреннихнааутсорсингвыделенные бизнес-процессы;3) развитие–полнаясервисовзасчеттрансформационного аутсорсинга;4) насыщение – обратный перевод сервисов от внешнего исполнителяв розничную торговую сеть.Выявлено, что российские розничные торговые сети находятся наэтапе становления применения аутсорсинга в управлении, тогда какбольшинство розничных торговых сетей Западной Европы и США14  – наэтапе развития.

Основной целью передачи бизнес-функций на аутсорсинг уроссийских розничных торговых сетей является сокращение затрат.Рисунок 1 – Этапы жизненного цикла взаимодействия между розничнымиторговыми сетями и аутсорсерами для стадии применения ГОСТа РИСО/МЭК 15288-2005Учитываяроссийскуюспецификупримененияаутсорсингарозничными торговыми сетями предлагаем рассматривать аутсорсинг какстратегическое решение о передаче стороннему исполнителю (провайдеру)внутренних бизнес-функций розничных торговых сетей, не являющихсячастьюдеятельности,котораяразвиваетустойчивоеконкурентноепреимущество, гарантирующее большую сумму прибыли за счет сокращениязатрат на содержание передаваемых бизнес-функций.4.

Предложенапередачинаусовершенствованнаяаутсорсингконкретнойметодикабизнес-функцииобоснованияроссийскихрозничных торговых сетей с учетом риска и специфики целей исодержания взаимодействия между розничными торговыми сетями иаутсорсерами.Структурауправлениярозничнойторговойсетьюнаосновеаутсорсинга может быть схематично изображена следующим образом (рис.2),где БФ1, БФ2, …, БФN – бизнес-функции розничной торговой сети,15  относящиеся к деятельности, которая развивает устойчивое конкурентноепреимущество; АБФ1, ФБФ2, …, АБФМ – бизнес-функции, переданные нааутсорсинг провайдеру 1, провайдеру 2, …, провайдеру М соответственно.Бизнес-функциями российской розничной торговой сети, переданнымина аутсорсинг, могут быть: 1) складская логистика; 2) транспортнаялогистика; 3) функция снабжения; 4) обеспечение безопасности; 5)управление недвижимостью; 6) мерчандайзинг; 8) маркетинг; 9) сервисноеобслуживание;10)управлениеперсоналом;11)IT-функция;12)бухгалтерский учет; 13) финансовый учет; 14) юридическое сопровождениедеятельности; 15) организация колл-центра.Рисунок 2 – Структура управления розничной торговой сетью на основеаутсорсингаОдним из первых шагов к внедрению аутсорсинга в управлениерозничной торговой сетью должно стать принятие решения руководством опереводе бизнес-функции на аутсорсинг.

Автором предлагается методикаобоснования передачи конкретной бизнес-функции розничной торговой сетина аутсорсинг, позволяющая принять однозначное обоснованное решение ирассчитать его риск.Принятию решения о передаче конкретной бизнес-функции розничнойторговойсетинааутсорсинг16  предшествуютанализустойчивыхконкурентных преимуществ, анализ рынка аутсорсинговых услуг, анализзатрат (рис. 3).Рисунок 3 – Схема принятия решения о передаче бизнес-функциирозничной торговой сети на аутсорсингНа этапе анализа устойчивых конкурентных преимуществ необходимоопределить влияние передачи этой бизнес-функции на аутсорсинг наконкурентоспособность розничной торговой сети.Анализ рынка аутсорсинговых услуг позволяет понять сформированыли предложения по выполнению бизнес-функции, собрать информацию опредоставляемых услугах, количестве и характеристиках провайдеров,выяснитьвозможныестоимость,условияконтрактаиформывзаимодействия.

Он включает в себя следующие действия со сторонырозничной торговой сети: подготовку запроса коммерческого предложения,определение круга потенциальных провайдеров, запрос и получениекоммерческих предложений, их анализ.Этап анализа затрат подразумевает сравнение затрат компании навыполнение бизнес-функции самостоятельно Uвн с затратами Uаут, когда этабизнес-функцияпереданана17  аутсорсинг.Посколькупроцессфункционирования розничной торговой сети происходит в условияхвоздействияслучайныхфакторовсоставляющиезатратпредлагаетсярассматривать как случайные величины, что является принципиальнымотличием предлагаемой методики от существующих. В связи с этимпринимаемое решение о переходе на аутсорсинг является рискованным ивозникаетнеобходимостьоценитьегориски.Решениеназываетсярискованным, если нет полной уверенности в том, что оно обеспечиваетдостижение поставленной цели.Предложенная автором методика обоснования принятия решения опередаче бизнес-функции розничных торговых сетей на аутсорсинг основанана следующих показателях (табл.3): 1) вероятности того, что выгоднеепередать бизнес-функцию на аутсорсинг Р1;Таблица 3 – Показатели оценки решения о передаче бизнес-функциирозничных торговых сетей на аутсорсингПоказателиВероятность того, чтовыгоднее передатьбизнес-функцию на аутсорсингP1 = P{U внМетод расчетаU вн − U аут> U аут } = γ (),DU вн + DU аутгде γ – функция Лапласа, U вн ,U аут   ‐  математическиеожидания затрат, DU вн , DU аут -дисперсии затрат Вероятность того, чтопередавать бизнес-функцию нааутсорсинг не выгодноРиск принятого решения опередаче бизнес-функции нааутсорсингP2=1-P2Δ 1 = (U вн − U аут ) * γ (+ DU вн + DU аут * β (U вн − U аутDU вн + DU аут)+U вн − U аутDU вн + DU аут), где γ – функция Лапласа, β – функция ГауссаРиск принятого решения о том,чтобы не передавать бизнесфункцию на аутсорсингΔ 2 = (U аут − U вн ) * γ (+ DU вн + DU аут * β (U вн − U аутDU вн + DU аутU аут − U внDU вн + DU аут)+), где γ – функция Лапласа, β – функция Гаусса18   2) вероятности того, что передавать функцию на аутсорсинг не выгодно P2; 3)риске принятия решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг; 4) рискепринятия решения о том, чтобы не передавать бизнес-функцию нааутсорсинг.

Под риском в данном случае предлагается понимать перерасходденежных средств на содержание бизнес-функции из-за неверно принятогорешения.Предложенная автором методика на основании двух критериев: 1)максимальной вероятности; 2) минимального риска (перерасхода денежныхсредств) позволяет принимать обоснованное решение о передаче конкретнойбизнес-функции розничной торговой сети на аутсорсинг, а также рассчитатьриск этого решения.5. Разработанапередачинамодельаутсорсингоптимизацииконкретнойуправлениябизнес-функциипроцессомроссийскихрозничных торговых сетей на основе случайных параметров времениперехода на аутсорсинг и затрат на процесс передачи.Автором впервые предлагаетсямодель оптимизации управленияпроцессом перехода на аутсорсинг для розничных торговых сетей.Для реализации процесса перехода на аутсорсинг используются:1) человеческие ресурсы – сотрудники розничной торговой сети ипровайдера, участвующие в процессе перехода;2) финансовые ресурсы – сумма денежных средств, необходимая дляреализации процесса перехода;3) временные ресурсы – затраты времени на процесс перехода.Успех передачи бизнес-функций розничной торговой сетинааутсорсинг может быть обеспечен только при тесном взаимодействии спровайдером на всех уровнях реализации процесса перехода.Рассмотрим классическую технологию перехода на аутсорсинг,которая включает этапы диагностики, планирования, внедрения в видесетевого графика (рис.

4).19  St – событие, означающее факт начала процесса перехода нааутсорсинг; Fi – событие, означающее факт окончания процесса перехода нааутсорсинг; А1, А2, А3 – работы, выполненные заказчиком, на этапахдиагностики, планирования и внедрения соответственно; В1, В2, В3 – работы,выполненные провайдером, на этапах диагностики, планирования ивнедрения соответственно.1A13A22St5A34B3B2B1FiРисунок 4 – Сетевой график процесса перехода на аутсорсингПодработойпонимаетсялюбоедействие,сопровождающеесязатратами ресурсов или времени и приводящее к определенным результатам.Работы А1 и В1 этапа «диагностика» включают в себя: 1) анализсуществующей ситуации в розничной торговой сети на определенномучастке;2)определениеиформулировкатребованийкбудущемусодержанию бизнес-функции.Работы А2иВ2этапа «планирование» включают в себя: 1)исследование и анализ внутренних процессов и среды розничной торговойсети провайдером, определение объема необходимых изменений; 3)подготовка плана перехода на аутсорсинг (определение ответственных лицкак со стороны провайдера, так и розничной торговой сети длявзаимодействия в рамках проекта, подготовку сотрудников с обеих сторон,разработку необходимых процедур); 4) согласование необходимых процедури операций, включая объем и состав работ, модель оказания услуги,соглашение об уровне оказания услуг.Работы А3иВ3 обеспечивают этап внедрения.Этап внедрениярешения – наиболее сложный, он находится под управлением провайдера.

На20  данном этапе розничная торговая сеть также играет очень важную роль,прежде всего, осуществляя работу со своими сотрудниками и проводянеобходимые действия по подготовке их к работе по новой модели.Введем следующие обозначения:Uзак – затраты розничной торговой сети на переход на аутсорсинг;ti – затраты времени розничной торговой сети на выполнение i-ойработы;τi – затраты времени провайдера на выполнение i-ой работы;Ti = max {ti, τi } - продолжительность выполнения работ Аi и Bi;Ni – число исполнителей розничной торговой сети на работе Ai;ni – число исполнителей провайдера на работе Bi;Si – затраты розничной торговой сети на одного исполнителя в единицувремени;ci – затраты провайдера на одного исполнителя в единицу времени.Поскольку процесс перехода на аутсорсинг происходит в условияхвоздействия случайных факторов, то ti и τi (i=1,3) можно рассматривать какслучайные величины, что является принципиальным отличием предлагаемоймодели от существующих.В этом случае вероятностные характеристики затрат розничнойторговой сети и затрат провайдера на переход на аутсорсинг будут равны:3U зак = ∑ S i * N i * t i ;i =13DU пров = ∑ ci2 * ni2 * Dτ i .33DU зак = ∑ S * N * Dt i ;i =1Очевидно,2iчтоU пров = ∑ ci * ni * τ i ;2ii =1вероятностныехарактеристикиi =1продолжительности перехода на аутсорсинг будут равны:33i =1i =1T = ∑ T i ; DT = ∑ DTi .Дляоптимизациипроцессапереходанааутсорсингавторомпредлагаются новые показатели (табл.

2): 1) PT – показатель своевременностиперехода на аутсорсинг; 2) PU– показатель экономичности перехода на21  аутсорсинг; 3)  ΔT – среднее время превышения продолжительности переходана аутсорсинг;  4) ΔU – среднее значение превышения плановых затратперехода на аутсорсинг. Показатели ΔT  и ΔU являются показателями риска.Таблица 4 – Показатели оценки процесса перехода на аутсорсингПоказательМетод расчетаСвоевременностьперехода нааутсорсингPT = P{T < T0 } = γ (T0 − TDT) ,где T0 - плановый срок перехода на аутсорсинг.Экономичностьперехода нааутсорсингPU = P{U зак < U зак 0 } = γ (U зак 0 − U зак),DU закгде Uзак0 - плановые затраты розничной торговой сети на переходна аутсорсинг.Среднее времяпревышенияпродолжительностиперехода нааутсорсингСреднее значениепревышения затратΔT = (T − T0 ) * γ (T − T0DTΔU = (U − U зак 0 ) * γ () + DT * β (U зак − U зак 0DU закT − T0DT)U − U зак 0) + DU зак * β ( зак)DU закДля оптимизации процесса перехода на аутсорсинг для розничныхторговых сетей предлагаются следующие модели:1.