Автореферат (Логистическая координация как инструмент управления межфункциональными конфликтами на предприятиях оптовой торговли), страница 3

При этом самымконфликтогенным процессом, по итогам проведённого автором исследования,оказался процесс выполнения заказов клиентов оптового предприятия.2.Разработкаконфликтовприалгоритмаразрешенияиспользованиимежфункциональныхинструментовлогистическойкоординации.Для определения роли логистической координации в управлениимежфункциональными конфликтами, предлагается использовать ставшуюклассической в конфликтологии модель «двойной заинтересованности»,разработанную американскими специалистами К.

Томасом и Р. Килманном. Взависимости от соотношения стремления сторон конфликта к достижениюсобственных, локальных целей и их заинтересованности в сохраненииотношений с оппонентом, выделяются пять основных стратегий завершенияконфликтов: «конкуренция», «избегание», «приспособление», «компромисс» и«сотрудничество».Так как логистическая координация должна быть ориентирована насохранение взаимодействия функциональных подразделений организации, атакже разрешение конфликта, а не уход от него, приоритетными стратегиямидлякоординаторавслужбелогистикиявляются«компромисс»и«сотрудничество» (при этом вполне возможна комбинация этих двухстратегий).Для осуществления координации при управлении межфункциональнымиконфликтамислужбойлогистики,необходимособлюдениеследующихусловий:- наличие у службы логистики формальных полномочий по осуществлениюкоординации (подразумевает, что координационные функции, например,управление запасами и управление заказами переданы логистике);13-координируемыеобласти непосредственносвязаны слогистическойдеятельностью или влияют на неё;- прямое подчинение руководителя службы логистики высшему должностномулицу компании;- вознаграждение координатора определяется по конечным результатамкоординируемых процессов (общим логистическим издержкам, вкладу вприбыльность бизнеса);- наличие необходимых человеческих и информационных ресурсов;- наличие планово-аналитического аппарата в составе службы логистики;- легитимность (признание координационных полномочий службы логистикисмежными подразделениями оптового предприятия).Авторомбылразработанследующийалгоритмразрешениямежфункциональных конфликтов на основе использования комбинациистратегий «компромисса» и «сотрудничества», предполагающий наличиесоответствующихкоординационныхполномочийуслужбылогистики(рисунки 2 и 3).Практическое внедрение полученных в рамках исследования результатовосуществлено на примере типичного предприятия оптовой торговли ООО«И.Т.И.» (канцелярские и писчебумажные товары).Рассматриваетсямодельтипичнойиоднойизнаиболеечастовстречающихся на предприятиях оптовой торговли конфликтной ситуациимежду отделом складского хозяйства службы логистики и службой продаж.Объектами данной конфликтной ситуации являются минимальный размерзаказа клиента по одной ассортиментной позиции, а также возможностьпокупателя передавать заказ или изменять уже отправленную заявку послеустановленного «порогового» времени.Выявленные в ходе анализа критерии, описывающие выбор сторонконфликтного взаимодействия, приведены в таблице 2.Формализованные в таблице 2 предпочтения участников конфликтноговзаимодействия дают возможность в дальнейшем согласовать позиции сторон,учитывая, при этом, системные интересы организации.14НачалоСтатистическиеданные,относящиеся крассматриваемойситуацииОпределение множества доступныхальтернативных решенийприменительно к анализируемойконфликтной ситуацииОпределение частных критериев, прирешении задач оптимизации,которыми руководствуются стороныконфликтаОпределение значений/показателейчастных критериев для каждого изальтернативных решенийОпределение специфики решений,которые чаще всего выбирались вконфликтной ситуациизаинтересованными сторонамиПроведение анализа рассматриваемыхальтернатив на оптимальность поПаретоПредыдущиерешения участниковВыявление критериев выбораподразделений-участников конфликтаи ЛПР, представляющего организациюв целомСтратегии поведениясторон вконфликтнойситуацииНовые данные порассматриваемойконфликтнойситуацииОпределение новых значений частныхкритериев по каждому вариантурешенияВыявленныекритерии выборасторонОпределение возможного выбора вновых условиях подразделенийучастников конфликта и ЛПР,представляющего организацию вцеломРисунок 2 – Схема алгоритма разрешения межфункциональных конфликтов,связанных с логистической деятельностью (начало)15Позиции сторон согласованымежду собой и с выборомкомпании?ДаНетОпределение методов влияния напредпочтения участников конфликтаОпределение методов увеличенияколичества альтернативных решенийконфликтаПрименение выявленных методоввлияния на предпочтения участниковконфликтаПрименение выявленных методовувеличения количестваальтернативных решений конфликтаОпределение возможного выбораподразделений-участников конфликтаи ЛПР, представляющего организациюв целомВыявленныекритерии выборасторонНетПозиции сторон согласованымежду собой и с выборомкомпании?ДаКонецРисунок 3 – Схема алгоритма разрешения межфункциональных конфликтов,связанных с логистической деятельностью (продолжение)16Таблица 2 – Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействияСторона-участниквзаимодействияСлужба продажКритерий выбораЗначения параметровКритерий Гурвица0,1 ≤ c ≤ 0,2Метод взвешеннойсуммы оценок частныхкритериев«Веса» частных критериевcK 3сK 1cK 20,500,170,330,600,130,270,700,100,200,800,070,130,900,030,07cK 3сK 1cK 20,170,500,330,130,600,270,100,700,200,070,800,130,030,900,07Отдел складскогохозяйстваМетод взвешеннойсуммы оценок частныхкритериевЛПР (лицо,принимающеерешение),представляющееинтересы компании вцеломМинимаксный критерийМетод идеальной точкиКритерий ГурвицаМетод взвешеннойсуммы оценок частныхкритериев0,3 ≤ c ≤ 0,9«Веса» частных критериевcK 3сK 1cK 20,200,200,600,250,500,250,250,250,500,300,400,300,300,300,400,300,350,350,350,300,350,350,350,300,400,300,300,400,200,400,400,400,200,450,450,10Примечания:К1 – минимум издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результатевведения ограничений на параметры заказаК2 – минимум издержек склада на комплектацию заказов клиентовК3 – минимум издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервисас – коэффициент, характеризующий «вес», с которым учитывается самыйнеблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат.Проведенный анализ, применительно к рассматриваемой модели, показалследующее.

Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж иотдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и несогласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, вроли которого может выступать сотрудник службы логистики – согласовать17позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересамипредприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора естьдва возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга). Вопервых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта(левая «ветвь» алгоритма на рисунке 3).

Во-вторых, координатор можетпопытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемойконфликтнойситуации,чтобынайтиальтернативу,соответствующуюинтересам участников конфликта, хотя и не обязательно – их первоначальнымпозициям (правая «ветвь» алгоритма на рисунке 3).3.Разработкаметодасогласованияпозицийучастниковмежфункциональных конфликтов на основе изменения параметров ихсистемы мотивации.На первом этапе, метод предполагает определение новых значенийпараметров критериев выбора, при которых стороны выбирают одну и ту жеальтернативу, предпочтительную и для компании в целом.

Далее нужноопределить необходимое минимальное изменение удельных весов частныхкритериев оптимизации в переменной части оплаты труда персонала и/илисоотношения премиальных выплат и штрафов, которое позволит достичьустановленных значений параметров критериев выбора.Применительно к исследуемой модели, для согласования позициислужбы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор можетвоздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица. Проведённыйанализ показал, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы,соответствующей интересам компании в целом, если значение коэффициента«с» изменится с 0,2 до 0,3. Для того чтобы это сделать, координатору службылогистики необходимо, в сотрудничестве со службой человеческих ресурсов,предложить изменение соотношения бонусов и штрафных санкций в системемотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов.

В этом случае,представителипридаватьслужбы продаж, выбирая оптимальныйбольшеезначениевозможнымнегативнымвариант, будутпоследствиямпринимаемых решений. Задача сотрудников службы человеческих ресурсовсостоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое18приведёт к поставленной координатором службы логистики цели.

Подобноесоотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить егоможно только на основе статистической обработки последовательныхнаблюдений за изменением предпочтений ЛПР.Однако выбор специалистов службы продаж может описываться нетолько критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев.Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересыорганизации в целом (например, собственника или высшего должностного лицакомпании), в данном случае предполагает разработку предложений покорректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом,чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути,это означает, что координатор должен предложить изменение соотношенияудельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельностиорганизационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платыего сотрудников.Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным,чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персоналасоответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новыхорганизационных конфликтов.

Так, если, например, «вес» оценки частногокритерия CK1 будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения дляслужбы продаж (с 0,5 до 0,44), а «вес» оценки частного критерия CK 2 - увеличенна 6 пунктов (с 0,17 до 0,23), то менеджеры по продажам будут добровольновыбирать альтернативу, совпадающую с выбором ЛПР, который действует винтересах компании в целом. Аналогичным образом можно воздействовать напредпочтения сотрудников отдела складского хозяйства службы логистики.Так, например, если, в рассматриваемой ситуации, «вес» C K 1 (частного критерияэффективности работы службы продаж) в переменной части заработной платыперсонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пунктаот «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»CK 2уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в таблице 2 диапазона(с 0,5 до 0,47) приCK 3= 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения19диапазоназначений),тодляотделаскладскогохозяйствастанетпредпочтительной выгодная для всей организации альтернатива.4.