73763-1 (Акио Морита), страница 2

А. Морита создавал репутацию Sony как компании, использующей новейшие технологии, посредством активного управления сбытом продукции. Предшественница Sony фирма ТТК отказалась от услуг традиционных торговых компаний, несмотря на то что они хорошо знали американский рынок. Ее позиция основывалась на убеждении в том, что эти компании плохо знают продукцию поставщика и не всегда разделяют его философию бизнеса. В середине 1950-х гг. фирма Bulova сделала ТТК предложение о покупке большой партии радиоприемников с обязательным условием, чтобы они получили новое «имя», однако А. Морита отказался от этого предложения. В 1959 г. А. Морита решил, что первые транзисторные телевизоры Sony не будут продаваться со скидкой (в целях поддержания имиджа компании). Несмотря на то что стратегия жесткого контроля над технологиями оказалась успешной, она породила серьезные проблемы с созданием видеомагнитофонов и стала причиной рыночного «провала» стандарта видеозаписи Betamax. Если бы Sony проявила готовность поделиться новой технологией, то она смогла бы создать альянс, способный обеспечить ей гарантированную рыночную долю в условиях противоборства с компанией JVC и ее союзниками, создавшими систему VHS.

А. Морита отмечал, что он и его коллеги имели незначительную образовательную подготовку в сфере ведения бизнеса и в своей деятельности они в основном руководствовались личным опытом. Работая в инновационной компании, они проводили сравнительно мало рыночных исследований, и концентрировали маркетинговые усилия на повышении качества продукции и последующем обучении потребителей и установлении с ними прочных коммуникативных контактов.

Немногие компании могли сравниться с Sony Corporation с точки зрения использования нового типа звукозаписи в своих инновационных изделиях. Sony сохраняла веру М. Ибуки и А. Мориты в перспективы компании, в которой будут процветать креативность и командные принципы труда. Однако эта стратегия была скорее вынужденной. Sony тратила гораздо больше средств на исследования и разработки (ИИР), чем ее конкуренты. Например, отношение ее годового бюджета НИР к объему продаж в два раза превосходило аналогичный показатель компании Matsushita. Кроме того, Sony должна была продолжать заниматься разработкой инновационных изделий, в то время как конкуренты успешно шли по ее следам, используя свои огромные производственные мощности и выпуская более дешевые версии ее технических новинок. Сравнения данных о прибылях позволяют утверждать, что фирмы-последователи нередко обеспечивают своим акционерам более высокие доходы.

Под руководством А. Мориты Sony внедряла инновации не только в области технологий. Он пытался создать такие организационные структуры, которые мотивировали бы творческие усилия инженеров. При этом даже при наличии в компании в 1965 г. 6000 работников она не имела формальной организационной структуры. Однако в 1970 г. Sony внедрила у себя дивизиональную структуру, которая в 1970-х гг. была преобразована в структуру со штаб-квартирами подразделений. В 1970 г. Sony стала первой японской компанией, акции которой были выставлены на торги на Нью-Йоркской фондовой бирже; при этом она стала также первой японской компанией, получившей кредит американских банков. Sony была пионером в использовании новых методов руководства предприятиями и в разработке методов управления человеческими ресурсами. В первые годы своего существования вследствие быстрого роста и потребности в технологических новшествах компания решила нарушить традицию «пожизненной занятости» и привлечь опытных специалистов из других фирм (Копо, 1984: 31). Когда Sony превратилась в крупную компанию, ей стало сложнее оставаться «белой вороной» (с точки зрения набора специалистов среднего возраста). Однако даже в 1990-х гг. Sony рассматривалась как инновационная компания и лидер в разработке новых методов кадровой политики в Японии (например, приема на работу выпускников университетов).

Для описания стратегии Sony, как реакции на глобальную конкуренцию А. Морита ввел в употребление понятие «глобальной локализации». Эта стратегия предполагает сочетание локального менеджмента и маркетинга с общей корпоративной философией и высоким уровнем технологии. Обеспечивая более 70% реализации продукции за счет продаж в других странах и имея все увеличивающуюся долю выпускаемой за рубежом продукции, Sony создала сеть предприятий для обслуживания всех своих основных рынков. В 1991 г. 475 из 500 иностранных филиалов управлялись не японскими, а местными руководителями, в то время как в 1994 г. в компании Matsushita «аборигены» возглавляли лишь 13 из 158 зарубежных филиалов (Rafferty, 1995:197; Kono, 1984:164). Региональным руководителям предоставлялись широкие возможности проведения инвестиций и принятия решений по выпуску товаров; при этом компания дважды в году организовывала встречи топ-менеджеров зарубежных филиалов, с тем чтобы помочь им быстрее реагировать на изменения рынка и появление новых изделий. Таким образом концепция А. Мориты обеспечила руководящие принципы для выработки глобальной и локальной политики компании.

Отставка А. Мориты означала уход этого незаурядного человека не только с должности председателя совета директоров Sony Corporation, но и с поста председателя Keidanren, влиятельной Японской федерации экономических организаций. На протяжении 1980-х гг. А. Морита осуществлял важную роль посредника в торговых переговорах, являясь тем человеком, который мог убедить американцев привести свои внутренние дела в порядок и укрепить промышленное производство и одновременно заставить японцев сократить продолжительность рабочей недели и упростить систему сбыта.

Оценка

Аудиоплеер «Walkman» стал одним из самых успешно продаваемых товаров XX в. и нередко появлялся в списке десяти самых распространенных технических инноваций. Успех этого изделия был так велик, что компании-конкуренты использовали название «Walkman» в качестве родового имени для портативных кассетных плееров. В 1993 г. во всем мире было продано свыше 100 млн этих популярных изделий. Потрясающий успех аудиоплееров привел к тому, что в общественном сознании Акио Морита остался скорее как «Мистер Уокмен», а не основатель и руководитель огромной компании по производству электроники и выдающийся промышленник.

С первых лет существования компания Sony ориентировалась на зарубежные рынки, что отчасти было обусловлено тем, что в Японии компания Matsushita сумела создать огромную сеть из 20 000 магазинов, в которых продавались только ее изделия. В 1965 г. около половины всей продукции Sony продавалось за рубежом, главным образом в Северной Америке. Личная приверженность А. Мориты международной ориентации Sony проявилась и в том, что его семья в 1960-х гг. переехала в США, а его дети обучались в Европе. Его настойчивая приверженность идее комплектования штата руководителей иностранных филиалов местными кадрами проявилась в решении разместить немецкий филиал компании в Дюссельдорфе вдали от места проживания японской диаспоры.

А. Морита понимал, что творчески работающая компания может совершать ошибки, и принял на себя ответственность за неудачу в истории с системой Betamax, видя свой главный просчет в том, что не сумел найти себе союзников, с которыми бы можно было поделиться секретами новой технологии. Решение о покупке за $3,4 млрд компании Columbia Pictures, принятое в 1989 г., по-прежнему выглядит спорным. Многие специалисты утверждают, что финансовые и управленческие проблемы, порожденные этой сделкой, являются отражением различий практики ведения бизнеса в США и в Японии даже в такой наиболее «американизированной» японской компании, как Sony.

Проблема выбора «наследника» является чрезвычайно острой для любой имеющей харизматического лидера организации. Однако Sony продолжила выбирать президентов, которые разрушают ожидаемые представления о новой модели организации, проявляя, таким образом, тенденцию к поиску новых путей развития и новых лидеров, способных справиться с будущими проблемами. Т. Ога, известный музыкант и оперный певец, ставший президентом Sony в 1982 г., был прямым выдвиженцем А. Мориты. Нобуюки Идеи, занявший пост президента в 1995 г. (одновременно с переходом Т. Оги на должность председателя совета директоров), когда-то был главным стратегом Sony. По образованию он является экономистом и политологом, и по общему мнению главное достоинство Н. Идеи заключается в понимании им как технических, так и политических аспектов развития компании. Отметившая в 1996 г. свое пятидесятилетие, Sony давно уже не является малой фирмой, возглавляемой харизматическим лидером, каким был А. Морита. Однако видение перспектив развития, завещанное основателями Sony, является драгоценным талисманом этой компании, обладающей одной из самых известных торговых марок в мире.

Заключение

А. Мориту нередко считают человеком с независимыми взглядами и выражают восхищение его смелостью и откровенными высказываниями, а также противопоставляют его основной массе более скрытных и стремящихся оставаться в тени японских бизнесменов. Кое-кто даже говорит о неяпонском поведении А. Мориты и Sony. Однако А. Морита всегда был примером для послевоенного поколения японских предпринимателей. Книга А. Мориты «Made in Japan» подразумевает добавление к своему названию слов «нашими руками», так как в ней описывается развитие компании, основатели которой, не имея никаких особых преимуществ, кроме знаний и технической изобретательности, смогли успешно предвидеть и удовлетворить запросы потребителей многих стран мира. Кроме того, имя А. Мориты всегда прочно ассоциируется с трехсотлетними традициями его семейного предприятия, производящего саке, соевый соус и лапшу, без которых немыслим праздничный обед японцев. Его общественная роль в Японии и за рубежом нашла отражение в следующей современной идиоме, описывающей традиции службы его семьи: «Занимаясь бизнесом, столь необходимым для японцев (изготовление саке), семейство Морита приобрело также важное положение в гражданском обществе».

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/