76062-1 (Экономическая теория), страница 8

Межличностные отношения как фактор роста коммуникации, групповой динамики,

эффективности и потенциала каждого мотивации и лидерства

работника Исследование поведения людей в

организациях

Отношение к членам организации как к

активным человеческим ресурсам

Применение методов количественных Использование количественных измерений

исследований, моделирования и при принятии решений

вычислительной техники Использование информационных систем

управления и вычислительной техники

4.Системный и ситуационный подходы

Взаимодействие и взаимозависимость всех Рассмотрение организации как системы,

компонентов организации состоящей из взаимосвязанных частей

Выявление и учет ситуационных переменных Значение окружающей среды и обратной

окружающей среды связи для достижения успеха

организации

Принятие управленческих решений на

основе изучения всей совокупности

ситуационных факторов

9.Понятие власти и личного влияния. Абсолютная власть. Баланс власти.

Влияние - это поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого лица.

Власть - возможность оказывать влияние на поведение других лиц.

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желания и способностей другого лица. Это не так, не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех во всех ситуациях.

Баланс власти: уровень влияния, облеченного властью лица А на лицо Б равно степени независимости лица Б от лица А.

Френч и Рейвен выделили пять основных видов власти:

Власть, основанная на принуждении. Не способствует полному раскрытию потенциала работников. Требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителя.

Власть, основанная на вознаграждении - рассматривается как наиболее эффективная. Но она возможна в том случае, когда руководитель обладает определенными ресурсами и хорошо знает потребности подчиненных (кому деньги, кому дополнительный отпуск, кому продвижение по службе).

Традиционная (законная) власть - человек выполняет распоряжения начальника, потаму что так принято. Человек реагирует на должность.

Экспертная (или власть примера). Влияние в этом случае осуществляется через разумную веру. Подчиненный ценит знания руководителя.

Харизматическая (эталонная) власть. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера.

10.Процесс принятия управленческих решений. Характеристики основных этапов. Риск в принятии решения.

Управленческое решение:

" Результат управленческой деятельности менеджера, выбор возможного варианта действий;

" Концентрированное выражение процесса управления в его заключительной стадии;

" Команда, подлежащая выполнению, поступающая от управляющей системы к управляемой.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителя, включающий:

" Выработку и постановку целей

" Изучение проблемы на основе поступающей информации

" Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемых решений

" Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи)

" Выбор и формулирование оптимального решения

" Принятие решения

" Конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

подготовка решения;

принятие решения;

реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро - и макро -уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы (под которыми понимаются несоответствия фактического состояния управляемого объекта желаемому), требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев (показателей характеризующих варианты решений и используемых для оценки и выбора); выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его управления, вносится необходимые коррективы и дается оценка получаемого результата от выполнения решения.

Основные возможные причины не устранения проблемы:

" Недостаточно конкретное представление о проблеме

" Неверное определение истинных причин возникновения проблемы

" Недостаточное количество предложенных вариантов решений

" Неполный список критериев оценки

" Неадекватный способ оценки разработанных вариантов решений

" Недостаточная степень компетенции при принятии решения

" Не вполне соответствующие методы осуществления решения

" Отсутствие надлежащего контроля за осуществлением решения.

Решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Неопределенность - основная причина появления рисков.

Предметом риска может быть:

" Производственный процесс

" Структура и методология управления

" Ход выполнения договорных обязательств

" Персонал

" Финансово - хозяйственная деятельность.

Риск - следствие неточных прогнозов, неопределенных ситуаций, он может привести как к потерям, так и к приобретениям. Управление рисками - это система методов и приемов для уменьшения влияния возможных отрицательных последствий. Управленческие решения включают в себя организационные, коммерческие технологические, социальные и правовые риски.

11.Коммуникации в процессе управления. Виды коммуникаций. Значение коммуникаций для эффективного управления.

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого управленческого решения.

Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми.

Виды коммуникаций:

между организацией и ее окружением;

между выше и ниже расположенными уровнями;

между подразделениями организации;

между руководителем и подчиненными;

и т.д.

Существуют также слухи - неформальная информационная система.

Для эффективности коммуникации существуют 4 базовых элемента:

5. отправитель

6. сообщение

7. канал связи

8. получатель

Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией.

12.Организационные структуры менеджмента, их типы и виды. Методика выбора организационной структуры. Направления совершенствования организационных структур менеджмента.

Организационная структура менеджмента определяется составом органов управления предприятия, составом задач управления и формами координации их деятельности.

Различают три основные разновидности структур управления предприятиями (виды):

ў линейная;

ў линейно - штабная;

ў многолинейная (функциональная).

ДОСТОИНСТВА

Четкое разграничение Снижение загрузки линейных Баланс функционального и

ответственности и руководителей линейного руководства

компетенции Повышение качества Высокий профессиональный

Простой контроль подготовки решений за счет уровень подготовки

Быстрые и экономические привлечения специалистов решений

формы принятия решений Улучшение горизонтальной Быстрые коммуникации

Простые иерархические координации Разгрузка высшего

коммуникации руководства

Персонифицированная Профессиональная

ответственность специализация

руководителей

НЕДОСТАТКИ

Высокие профессиональные Увеличение штатов за счет Сложность подготовки и

требования к руководителям штабных структур согласования решений

Сложные коммуникации Опасность конфликтов Отсутствие единого

между исполнителями линейных и функциональных руководства

Низкий уровень структур Дублирование

специализации Сложность вертикальных распоряжений и

руководителей коммуникаций коммуникаций

Ярко выраженный Нечеткость процедур Сложность отсутствия

авторитарный стиль принятия решений контроля

руководства

Перегрузка руководителей

Производственная структура предприятия определяется составом его производственных звеньев. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, различают следующие классические типы производственных структур:

ў дивизиональная

ў функциональная

ў матричная

ў проектная

Методика выбора организационной структуры.

На практике чаще всего используется смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:

Анализ и дифференциация управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие;

Синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб;

и т.д.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:

" вид деятельности;

" функция управления;

" вид продукции;

" стадии производственного процесса;

" иерархический уровень;

" территориальное расположение.

Направления совершенствования организационных структур менеджмента:

1. в принципах управления: изменение соотношения между централизацией и децентрализацией, активизация или ослабление взаимодействия между подразделениями.

2. в аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение распределения полномочий и ответственности.

3. в функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, усиление контроля за качеством продукции, повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. в хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса.

Характеристика дивизиональной структуры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" многопрофильные предприятия

" предприятия с расположением в различных регионах

" предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

ОСОБЕННОСТИ.

Слабые стороны:

" высокая потребность в руководящих кадрах

" сложная координация

" повышенные затраты за счет дублирования функций

" сложность осуществления единой политики

" разобщенность персонала

" слабый синергетический эффект.

Сильные стороны:

" четкое разграничение ответственности

" высокая гибкость и адаптивность системы

" высокая самостоятельность структурных единиц

" разгрузка высшего менеджмента

" простота коммуникационных сетей

" кадровая автономия

" высокая мотивация.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп

" тщательный руководителей подразделений

" обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах

" предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами

" предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп

" приоритет линейных руководителей над специалистами.

Характеристика функциональной структуры.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" однопродуктовые предприятия

" предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты

" средние узкоспециализированные предприятия

" научно - исследовательские и проектно - конструкторские организации

" крупные специализированные предприятия.

ОСОБЕННОСТИ:

Слабые стороны:

" отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам

" снижение персональной ответственности за конечный результат

" сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам

" размытость ответственности и границ компетенции.

Сильные стороны:

" профессиональная специализация руководителей подразделений

" снижение риска ошибочных решений

" высокий профессиональный авторитет специалистов

" высокие возможности координации

" простота формирования и реализации единой инновационной политики.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА:

" сложность коммуникаций

" тщательный подбор специалистов - руководителей функциональных подразделений

" выравнивание загрузки подразделений

" обеспечение координации деятельности функциональных подразделений

" разработка специальных мотивационных механизмов

" предоставление сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений

" приоритет специалистов над линейными руководителями.

Характеристика матричной структуры:

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:

" многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР

" союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой

" предприятия холдингового типа

ОСОБЕННОСТИ: