76062-1 (632043), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

" стратегический анализ, т.е. анализ внутренней и внешней среды организации,

" разработку и выбор стратегии,

" разработку программ и планов реализации стратегии,

" управление реализацией стратегии,

" контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

20.Формирование органов управления. Основное содержание деятельности высшего, среднего и низшего уровней управления, делегирование полномочий.

При определении масштабов управления помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий, составления контрольно-проверочных нормативов. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненным. Менеджер может потерять управление, возможно появление подгрупп с неофицальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты, больше времени отводится на принятие решений, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Наиболее важными принципами передачи полномочий являются:

ў подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата,

ў подчиненный должен знать, перед кем он несет ответственность,

ў все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления,

ў старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действие подчиненного.

21.Сущность и содержание централизованной и децентрализованнной форм управления. Делегирование полномочий.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма управления используется обычно небольшими кампаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется просто: руководство состоит из президента компании, который выступает одновременно и ее управляющим и вице-президентами.

Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, еще более сложно. В помощь президенту выделяются вице-президенты, которым в свою очередь подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры.

Организованная форма управления считается централизованной, когда:

" функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

" имеется значительное число функциональных служб (отделов);

" исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

" при помощи производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

" функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ - это когда полномочия распределяются по ниже стоящим уровням управления. Предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав самостоятельных решений управляющим отделениями.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ:

" принимает решение руководитель, который непосредственно занят этим делом,

" стимулирует инициативу,

" способствует продвижению молодых руководителей.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Принципы передачи полномочий:

" подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

" подчиненный должен знать, перед кем он несет ответственность;

" все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;

" старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

22.Функциональное разделение труда и организационная структура предприятия.

Управленческий труд - это особый вид трудовой деятельности. В ходе его развития и специализации появились функции управления. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, где этот процесс осуществляется. Поэтому они называются общими (основными) функциями.

Разделение труда и его специализация - это постоянно развивающийся процесс, в котором известный российский экономист Г.Х. Попов выделил 6 стадий:

1. Объем производства пока невелик и управление осуществляет тот же работник, который выполняет и производственные функции.

2. объем производства и соответственно управленческой деятельности увеличивается, и появляется необходимость выделения специального работников, которые реализовали бы только управленческие функции.

3. Объем управленческих работ возрастает настолько, что над работниками, осуществляющими управление, появляется некий управляющий, т.е. возникает иерархия управления.

4. Возрастает сложность управленческой деятельности, и осуществляется специализация управленческих работ по видам деятельности.

5. Объем работ по специальным функциям управления и число работников, занятых в их реализации, становятся настолько велики, что внутри каждого вида управленческой деятельности появляются руководители и выделяются структурные подразделения (отделы, группы), т.е. окончательно оформляется иерархия управления и возникает организационная структура управления.

6. В ходе специализации от некогда единого управления обособились так много специализированных видов деятельности, что появилась потребность выделения особого вида управленческой деятельности, отличного от других, - интегрированного руководства. Задача руководства заключается в том, чтобы синтезировать и координировать любые виды управленческой деятельности в организации.

Организационная структура менеджмента определяется составом органов управления предприятия, составом задач управления и формами координации их деятельности.

Различают три основные разновидности структур управления предприятиями (виды):

ў линейная;

ў линейно - штабная;

ў многолинейная (функциональная).

ДОСТОИНСТВА

Четкое разграничение Снижение загрузки линейных Баланс функционального и

ответственности и руководителей линейного руководства

компетенции Повышение качества Высокий профессиональный

Простой контроль подготовки решений за счет уровень подготовки

Быстрые и экономические привлечения специалистов решений

формы принятия решений Улучшение горизонтальной Быстрые коммуникации

Простые иерархические координации Разгрузка высшего

коммуникации руководства

Персонифицированная Профессиональная

ответственность специализация

руководителей

НЕДОСТАТКИ

Высокие профессиональные Увеличение штатов за счет Сложность подготовки и

требования к руководителям штабных структур согласования решений

Сложные коммуникации Опасность конфликтов Отсутствие единого

между исполнителями линейных и функциональных руководства

Низкий уровень структур Дублирование

специализации Сложность вертикальных распоряжений и

руководителей коммуникаций коммуникаций

Ярко выраженный Нечеткость процедур Сложность отсутствия

авторитарный стиль принятия решений контроля

руководства

Перегрузка руководителей

23.Инновационный процесс: основные этапы реализации.

Для успешного функционирования компания должна иметь стратегию развития, соответствующую возможностям фирмы и условиям внешней среды и предполагающую инновационные изменения. Управление инновационными изменениями составляет содержание инновационного менеджмента.

Инновационный менеджмент - это управленческая деятельность, направленная на формирование и достижение целей инновационного развития предприятия путем эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главная цель инновационного менеджмента - результативность инновационного процесса, т.е. максимизация эффекта от коммерциализации нововведения.

Достижение главной цели определяется эффективным управлением следующими аспектами инновационной деятельности:

" поиск инновационных идей

" организация разработки новаций

" реализация внедрения и распространения инноваций.

Для организации инновационных процессов применяются такие формы организации, как:

1. специализация

2. концентрация (защита от рисков)

3. кооперирование

4. комбинирование (сочетание чего-либо).

Этапы реализации:

1. коммерциализация - предварительное размещение нового продукта на рынке для привлечения потенциальных потребителей.

2. "зондаж рынка" - предоставление новшества в пробное пользование (выставки, ярмарки), реализация по льготным ценам.

3. стратегия "снятия сливок" - первоначально цена завышена, но постепенно снижается.

4. "зонтичное ценообразование" - цена продукта варьируется по стадиям жизненного цикла.

Если предприятие осваивает новшество в своем производстве, то могут быть реализованы различные сбытовые системы:

1. Собственная сбытовая сеть.

2. Сбыт в оптово - торговую сеть.

3. Продажа в независимую рознично - торговую сеть.

4. Франчайзинг (разрешение пользоваться товарным знаком другой компании).

24.Анализ кадрового потенциала организации. Подбор персонала и его профориентация, адаптация, движение.

Смысл подбора персонала состоит в выборе наиболее подходящего кандидата для назначения на определенную должность.

Для подбора персонала в распоряжении предприятия имеется множество различных методов.

К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся:

1. Конкурс на замещение вакантной должности (прием на работу). К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы: реквизиты отправителя; точный адрес получения; дата; обращение; требования к кандидатам; название должности; квалификация; особые указания; испытательный срок.

2. Автобиография. Является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его автобиографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)