103966 (Менеджмент организации), страница 3

Появление руководителей среднего звена обусловлено необходимостью подготовки информации для принятия решений руководителей высшего звена, трансформация решений высшего руководства в задачи понятные техническим руководителем и необходимостью координации тех исполнителей.

Появление руководителей этого уровня ведет к искажению информации, замедлению ее прохождения от исполнителя до высшего руководителя и наоборот, поэтому одна из важнейших задач менеджмента, создание таких организационных структур, в которых количество руководителей среднего звена было сведено до мин.

18. Иерархия и сфера контроля

Это логичное взаимоотношение уровней управления и функциональных областей.

Любая структура создает в следствии вертикальному и горизонтальному разделению труда, т.е. разделение технологий на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного.

Любая структура имеет 2 основных характеристики

-количество уровней управления

-сфера контроля, т.е. работников или задач, подчиненных одному руководителю.

Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.

Сфера контроля не может быть беспредельной в зависимости в зависимости от уровня управления и слаженности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек.

Чем выше уровень стандартизации, тем шире может быть сфера контроля.

Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления - эффективность принимаемых решений.

При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.

Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

19. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации.

Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение – это разделение задач по функциям.

Вертикальное разделение – это разделение труда руководителей по объему выполняемой работы и ответственности.

Разделение по вертикали привело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, а горизонтальное – к специализации выполняемых работ и решаемых задач.

20. Иерархичная и плоские структуры

Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления - эффективность принимаемых решений.

При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.

Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.

21. Технология управления конфликтами.

Конфликтная ситуация является естественной для любой организации. Это объясняется тем, что различие между людьми приводит к различному восприятию, пониманию и отношению одного и того же события, вследствие этого люди не соглашаются между собой.

Если сознательные действия первой стороны, в условиях конфликтной ситуации приводит к нарушениям интересов другой стороны, то возникает конфликт.

Менеджер всегда находится в условиях конфликтной ситуации. 20% времени уходит на конфликты. Чтобы управлять конфликтами, надо знать типы конфликтов, проблемы возникновения и способы разрешения.

22-23.Типы конфликтов. (Конструктивные и разрушительные конфликты)

Целевой конфликт – несогласие по поводу целей.

Познавательный – несогласие по способу достижения целей.

Чувственный (поведенческий)

Все виды конфликтных ситуаций делятся на конструктивные и разрушительные. Искусственное создание локальных конфликтных ситуаций связано с выбором цели или способов их достижения устраняет возможность возникновения конфликтов, повышают мотивацию к труду. Способность к выбору оптимальных целей и решений.

Разрушительный конфликт возникает в том случае если, при принятии решений руководитель не учитывает мнение другой стороны, то есть мнение подчиненного. Из целевого и познавательного конфликта, переходит в плоскости чувств, когда поведение 1-й стороны вызывает поведение у другой

Конфликты низшего и высшего уровня относятся к разрушительным. На низкие конфликты руководитель не обращает внимания, пренебрегают ими, а значит, не управляют.

Конфликт низкого уровня по мере своего развития превращаются в конфликты высокого уровня.

В конфликтах высокого уровня задействовано много людей что ведет к разрушению организации, падению сплоченности коллектива, разрушение коммуникационных путей. Решение принимается в условиях искаженной информации, а значит, усиливают конфликт.

Конфликты среднего уровня – конструктивные конфликты, в ходе их разрешения обсуждаются разные точки зрения и варианты решения, поэтому руководитель участвует в разрешении сложившейся ситуации, а значит, контролирует ход развития события.

Внутри-целевой или поз-ый (от слова позиция) – он проявляется, когда человек стремится достичь несколько целей которые противоречат друг другу.

Причины конфликтов:

Различие точки зрения на проблему.

Неправильный выбор стиль руководства.

Создание дефицита ресурсов.

Неодинаковый вклад в дело.

Несбывшиеся ожидания – основной источник внутри-личного конфликта.

Неправильно спроектированное разделения труда (тип чего-то там)

По уровню в организации различают:

• внутри-личностные

• межличностные

• внутриорганизационные

• внутри-целевой или познавательный

• Внутригрупповой конфликт – это конфликт, который возникает между различными частями группы при изменении баланса сил (приход нового сотрудника или руководителя). Это конфликт либо целей, либо познаний.

• Пути решения конфликта.

• Внутриорганизационный конфликт – может иметь под собой производственную основу, разногласия в целях и способах их достижения либо социально-эмоциональную основу. Они возникают либо между производственными подразделениями.

• Способ разрешения: согласование , перепроектирование работы, устранение дефицита ресурсов, выбор стиля управления отвечающего нынешней ситуации.

• При переходе межгруппового конфликта в эмоциональную стадию начинается его разрушающее действие.

24.Источники конфликтов.

Несогласие по целям или способам их достижения.

Неправильно выбран стиль руководства.

Неправильно спроектированная работа.

Дефицит ресурсов, в первую очередь на inf. (inf – бесконечность?)

Несбывшиеся ожидания и недостаток самостоятельности.

25 Пути разрешения конфликтов.

Согласование интересов сторон.

По выбранной цели и способами ее достижения следует предоставить достаточное количество ресурсов.

Применение силы (увольнение)

Структурные методы:

Разведение конфликтующих сторон по целям и ресурсам

Сведение конфликтующих сторон по целям и назначения общего руководителя.

Снижения взаимозависимости подразделений, т.е. создание автономии

26. Конфликт как инструмент управления.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных

характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких лучаев.

27.Внутриорганизационный конфликт.

Относится к межгрупповым, они возникают вследствие несоответствия того, как спроектирована работа с тем, как она реализуется, а также вследствие неправильного распределения власти.

К внутригрупповым конфликтам относятся:

• Вертикальный

• Горизонтальный

• Линейно функциональный

• Ролевой

Вертикальный, целевой или познавательный конфликт между руководителем и подчиненные в результате влияния на вертикальную связь целей, власти и культуры.

Горизонтальный конфликт возникает между людьми находящимися на одном уровне иерархии (целевой, познавательный). Для решения конфликта необходима идентификация связей (коммуникация).

Линейно-функциональный конфликт возникает между руководителями и специалистами (познавательный). Для устранения необходим обмен информацией.

Ролевой конфликт появляется в том случае если человек, занимая определенную должность, неправильно выполняет свою работу свою работу или неверно истолковывает свою роль (цели или способы их достижений)

28.Ролевые конфликты.

В зависимости от того, какой тип управления и поведения людей в организации преобладает, ролевые конфликты могут расцениваться либо как негативное явления, либо как позитивные.

В организациях с механистическим поведением и авторитарной властью не соблюдение человеком формальных правил и процедур воспринимается как негативное явление

Если же речь идет об адаптивных структурах с органическим или индивидуалистским поведением или либеральным руководством, когда нет четкого описания работы, ролевая конфликтная ситуация считается благоприятной , т.к. способствует развитию её членов.

К ролевым конфликтам приводят следующие факторы:

1) наличие противоречий в постановке задания, когда одновременно от подчиненного требуется достижение результата и соблюдение технологий, которые не позволяет получить данный результат.

2) когда одновременно исполняются несколько взаимоисключающих ролей.

3) противоречие между ценностями работника и характером выполняемых работ.

4) несоответствие содержание работы и ее вознаграждения.

5) повышение требований и выход их за рамки должностных инструкций

6) готовность работника выполнять работу, которые выходит за рамки должностных инструкций.

29. Основные функции управления организацией

I. Планирование – это решение о том, какими должны быть цели и способы их достижения в организации.

II. Организация – это принятие решения о том, какой должна быть структура организации в соответствии с выбором способа достижения цели, а также с помощью каких людей предполагается достижение поставленной цели.

III. Контроль – это средство с помощью которого организация достигает своих

30.Функция планирования

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

31.Функция Организации.

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

32.Функция Мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.