102814 (Технология подбора персонала)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«Московский государственный открытый университет»

Чебоксарский институт (филиал)

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине управление персоналом

на тему:

«Технология подбора персонала»

Выполнил: студентка 4 курса Э и П

факультета очного отделения

Иванова Людмила

Проверил: ст. преподаватель

Груздева Е.А.

Чебоксары

2008

Содержание

Введение

1. Технология подбора персонала

1.1.Планирование потребности в персонале

1.2. Модели рабочих мест. Профессиональный отбор персонала. Собеседование

1. Предприятие ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»

2.1.Характеристика предприятия

2.2.Изучение технологии подбора персонала на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Впервые серьезно вопросы технологии подбора персонала были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом.

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью работы является изучение технологии подбора персонала.

Исходя из поставленной цели работы, выделим несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

• изучить планирование потребности персонала;

• рассмотреть профессиональный отбор персонала;

• изучить технологию отбора персонала на примере предприятия.

Объектом исследования курсовой работы выступает ОАО «ЧАЗ».

Предметом исследования – технология подбора персонала.

Методы – анализ научной литературы по дисциплине управление персоналом, анализ кадровых документов.

1.Технология подбора персонала.

1.1.Планирование потребности в персонале.

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Основой правильного подбора кадров является нали­чие объективной информации о работнике и формальных требова­ний к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел всей системы работы с персоналом и должны производить­ся на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений, подбираются работники, которые могут ре­шать стоящие перед организацией задачи.

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из про­фессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, ког­да для высококвалифицированных рабочих и служащих подбира­ются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется ис­ходя из нормативных требований рабочих мест.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходя­щих кандидатур на вакантные рабочие места, исходя из имеющего­ся резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Прогноз потребности в персонале может быть сделан в доступном количестве человеко-часов, в способности сотрудников выполнять свою работу и в их произ­водительности. При прогнозировании предложения определяется подходящее ко­личество людей, которое должно быть доступно как внутри организации, так и за ее пределами, с учетом внутренних перемещений и продвижений, текучести кад­ров, изменения фонда времени и других условий работы.

Анализ предложения охватывает:

• существующие человеческие ресурсы (численность);

• потенциальные потери имеющихся ресурсов за счет текучести кадров;

• потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внутренних продвижений;

• результаты изменений условий работы и абсентеизма;

• источники предложения внутри фирмы.

Рассмотрим методы анализа, которые можно использовать для этих целей.

При первичном анализе следует квалифицировать всех работников по функци­ям, занимаемой должности, уровню квалификации и статусу. Цель такого анализа - определение «ресурсных центров», состоящих из при­мерно однородных групп, для которых необходимо сделать прогноз предложения.

Возможно, потребуется более подробный анализ. Например, при обзоре текущих ресурсов может понадобиться «разрезать поперек» организационные и должност­ные границы с целью обеспечения учета навыков и потенциала. Важно знать, каким количеством людей со специальными навыками или способностями располагает ор­ганизация. С точки зрения последовательного планирования управления и подготовки программ развития менеджмента, в равной степени важно знать, какое количество людей обладает потенциалом к продвижению и где их можно найти.

Анализ возрастной группы персонала помогает выявить проблемы, возникаю­щие вследствие внезапного увеличения количества выходов на пенсию, блокиро­вания перспектив продвижения или преобладания работников старших возрастов.

Во время анализа текущих ресурсов следует ознакомиться с существующими пропорциями между различными категориями персонала. Следует изучить последние изменения в этих про­порциях, чтобы проследить тенденции и выявить области, в которых быстрые из­менения могут привести к проблемам в предложении рабочей силы.

Чтобы спрогнозировать будущие потери и определить причины, по которым лю­ди покидают организацию, следует проанализировать текучесть персонала. Затем можно составить план борьбы с проблемами, порождающими излишнюю текучесть, и план замещения неконтролируемых потерь. Поэтому планирующий человеческие ресурсы должен знать, как измерить текучесть, как анализировать ее причины.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен пока­зать, какое количество вакансий необходимо будет заполнить в соответствии с про­гнозом спроса. Вакансии появляются, потому что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера можем породить цепную реакцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями организации.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подобная оценка должна охватывать такие действующие внутри организации факторы, как изменения про­должительности рабочей недели в часах; политики в отношении сверхурочных; продолжительности и периода отпусков; политики в отношении уходов на пен­сию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима. Также не­обходимо учитывать воздействие абсентеизма на будущее предложение работни­ков и анализировать тенденции, чтобы проследить его причины и определить воз­можные действия по возмещению ущерба от него.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутренние источники вклю­чают в себя: количество выпускников по установленным видам обучения, а также накопленные внутри организации навыки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей из­вне предприятия. Очень часто стратегические планы основываются на предложе­ниях о наличии людей в пределах определенной территории либо в стране вооб­ще. Еще на ранней стадии важно определить те категории работников, по которым могут возникнуть трудности при наборе, с тем, чтобы предпринять своевременные действия по их подготовке, использовать альтернативные источники найма или развивать программы обучения для удовлетворения потребностей организации при помощи доступного персонала. Ниже перечислены факторы, которые могут оказать существенное воздействие на предложение рабочей силы.

Факторы местного значения:

1. Плотность населения в пределах досягаемости организации.

2. Состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей, текущее и будущее.

3. Местный уровень безработицы.

1. Традиционная модель найма, а также наличие людей с требуемой квалифи­кацией и навыками.

2. Количество выпускников местных образовательных учреждений (вузов, ссузов, колледжей, школ).

1. Система миграций в пределах территории.

2. Привлекательность территории как места жительства.

3. Привлекательность организации как места работы.

4. Наличие работников на неполный рабочий день.

10. Местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1. Тенденция роста экономически активного населения.

1. Общенациональный спрос на особые категории специалистов - выпускни­ков вузов, колледжей (технологов, мастеров, маркетологов, логистиков, програм­мистов и т.д.).

2. Количество выпускников университетов, политехнических и специализирован­ных институтов.

3. Результат изменения образовательной системы - увеличение продолжи­тельности начального образования или изменение университетских программ обучения. В частности, переход по Болонскому соглашению - 2008 г.

4. Правительственные законодательные акты в области образования и регули­рования занятости.

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из про­гноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланиро­ванной производственной программы и прогноза изменений в количественном со­ставе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расче­те будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах достаточно велик фак­тор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректировать­ся ежегодно или чаще, если спрос быстро меняется. В некоторых случаях невоз­можно прогнозировать на длительный срок (например, пять лет), в других случаях нет смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять стратеги­ческие мероприятия, рассчитанные на пять лет.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, ка­кое количество персонала требуется набрать (или окажется излишним). Эти дан­ные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и про­граммы обучения, необходимость подготовки сокращения штатов.

Производительность и издержки. Планирование касается как наилучшего ис­пользования людей, так и прогнозирования получения требуемого их количества. Повышение уровней деятельности можно обеспечить как путем увеличения про­изводительности, так и наймом дополнительной рабочей силы. С точки зрения производительности и издержек занятости человеческие ресурсы можно рассмат­ривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвести­ций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения.

В целом производительность представляет собой тот объем выпуска товаров и ус­луг, который можно получить, используя данное количество работников. В рамках фирмы производительность измеряется при помощи таких показателей, как издержки занятости на единицу изделия; доля издержек занятости в цене продажи, цена прода­жи, приходящаяся на одного работника; количество продукции, производимой за че­ловеко-час, или процентное отношение трудовых издержек к прибавочной стоимости (разнице между производственными затратами и ценой продажи). Сравнение полу­ченных данных с аналогичными внутри фирмы и за ее пределами позволяет обнару­жить те области, где требуется увеличить производительность при помощи механиза­ции, автоматизации, улучшения управления или других средств.