102792 (Теория человеческих отношений), страница 3

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реализацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить «оправдание» этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления человеческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологических принципов системного подхода на управление ЧР, так называемая «системная аналитика». Подобная работа предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить «четырехмерная структура», предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на подчиненных. Главные составляющие этого механизма:

• поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)

• организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством «диагностики практики управления человеческим ресурсом» и «переоценки задач руководства работниками». Подобных работ в настоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория «организационного развития». В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. «Организационное развитие» представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине «человеческих отношений» конституирующим принципом «организационного развития» является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее время завоевывает популярность школа «системной эмпирики», основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели «7-С», разработанной консультационной фирмой «Маккинзи»: стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внешней, так и внутренней настройки стратегии управления человеческими ресурсами. Под «внешней настройкой» понимается приведение в соответствие стратегии управления и уровня развития организации. «Внутренняя настройка» при этом есть выравнивание различных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществляется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описывают открытые модели-системы человеческих ресурсов и развивают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресурсов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в способе поведения индивидуума в организации. Различаются два выхода системы, иначе говоря, результата системы управления человеческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных организацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие задачи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной компетенции и менеджмент поведения (отношений). Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе персонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление отношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способствовать преодолению механистических тенденций в организации управления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния рекомендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменного управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа «управления человеческими ресурсами». Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий⁰. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Концепция «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

«Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему» – отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом. Другие исследователи (Дж. Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее также указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стратегией организации, так и с ее различными функциональными составляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

«Ценность» работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению «инвентарной» стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией «человеческого капитала». Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность это:

• использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

• расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

• повышение уровня ответственности;

• осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

• постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

Заключение

В 20-30-е годы в США произошел переход от безличных бюрократических отношений на производстве к попыткам сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Воззрения школы «человеческих отношений» явились реализацией стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам, а людей не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «Обеспечение выполнения работы с помощью других людей».

Школа «человеческих отношений» в наибольшей степени развилась в 1926-1950 г.г. В 1930-е годы центр тяжести исследований сместился с индивидуального труда на работу трудовых коллективов, что было вызвано ростом интенсификацией производственных конфликтов, критикой иерархической структуры власти и появлением предпосылок для рождения концепции «менеджмента участия» или «патисипативного менеджмента». Рождение школы связывается с публикацией результатов 6-летних исследований (1927-33 г.г.), проводившихся в г. Хоторн (штат Иллинойс, США) на предприятии «Вестерн электрик», которые в значительной степени носили противоречивый характер, но провозгласили принцип увеличения производительности труда при позитивном отношении менеджеров к потребностям работников.

Исследования человеческих отношений внесли много изменений в прежние концепции менеджмента, в частности:

• увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человекам;

• стремление к обогащению рабочих мест;

• «приземленность управления», «менеджмент участия»;

• повышение роли неформальных отношений в коллективе;

• развитие средств и методик изучения взаимодействия формальных и неформальных организаций.

Представителями школы человеческих отношений большое внимание уделяется вопросам совершенствования труда в самой системе управления. Они призвали отказаться от принципа координации посредством иерархии, который рекомендовали представители классической школы, так как, по их мнению, направление линии власти только сверху вниз не может быть эффективным. В связи с этим они выдвинули метод «координации посредством комиссии», который предполагает изучение отношений по горизонтали. У представителей школы человеческих отношений сложился свой взгляд и на делегирование ответственности.

Основываясь на своих исследованиях и выводах, представители школы человеческих отношений считали, что если руководство заботится о своих подчиненных, то уровень удовлетворенности должен возрастать, а это, в свою очередь, положительно скажется на производительности труда. Среди рекомендаций школы – использование приемов управления человеческими отношениями через эффективные действия непосредственных руководителей, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, консультироваться с ними, изучать их нужды. Многие положения этой теории являются актуальными и в наши дни.

Список литературы

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. – М.: Эльф К, 2006. 410 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004. 467 с.

3. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием. // Компьютер-пресс. 2005. №9.

4. Герчикова Р.Н. Менеджмент. – М., 2005. 450 с.

5. Голубков Е.П. Менеджмент. – М., 2003. 570 с.

6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

7. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.

8. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 178 с.

9. Журавлев П.В. Кулапов М.Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. – М., 2005. 613 с.

10. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №9.

11. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. – М., Финансы и статистика, 2004. 501 с.

12. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием. // Аудит и финансовый анализ. 2003. №11.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. 811 с.

14. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 2006. 701 с.

15. Старостин Д. Готовность систем управления предприятием к интеграции. // Менеджмент. 2001. №9.

16. Тутунджян А. Опыт реструктуризации систем управления предприятием. // Менеджмент. 2004. №2.

17. Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М., 2004. 455 с.

0 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:  Дело, 2002. 811 с. 304 с.

0 Журавлев П.В. Кулапов М.Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. – М., 2005. 613 с. С. 344.

0 Там же.

0 Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.

0 Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. – М., 2004. 455 с. С. 322.

0 Журавлев П.В. Кулапов М.Н. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников. – М., 2005. 613 с. С. 402.

0 Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. – Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. 178 с. С. 89.