102600 (Стратегическое управление персоналом), страница 4

личности

Потребности

Интересы

Убеждения

Мотивы

Мировоззрение

Интеллектуальные способности

Уровень интеллекта

Мышление

Память

Сознание

Логистика

Творчество

Методы

познания

Анализ

Синтез

Дедукция

Индукция

Ощущение

Восприятие

Психологические образы

Исторические

Художественные

Визуальные

Графические

Знаковые

Способы

психологического воздействия

Внушение

Убеждение

Просьба

Подражание

Похвала

Совет

Принуждение

Осуждение

Требование

Запрещение

«Плацебо»

Порицание

Комплимент

Метод Сократа

Намек

Обманутое ожидание

Взрыв

Поведение

«Ангельское»

Высоко-

моральное

Аморальное

Нормальное

«Дьявольское»

Чувства

и эмоции

Умиротворение

Нравственные

Патриотические

Эстетические

Интеллектуальные

Причастность

Переживания

Угрозы

Ужасы

Стрессы

Внешняя

среда

Обстоятельства

Перегрузки

Болезни

Расслабление

Рисунок 6 – Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления

1.5 Оперативный план работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 7.

Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать

цели заново

Да

Рисунок 7 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке 8.

Планы организации:

• план материально-технического снабжения;

• финансовый план;

• инвестиционный план;

• организационный план;

• производственный план;

• план сбыта и др.

Информация о персонале

организации

Прогнозирование количественного и качественного наличия

персонала на временный горизонт

Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путем

сравнения будущей потребности в персонале

и его наличия по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью

в персонале и его наличием по прогнозу

Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических

процессов)

Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

Прочие мероприятия

(углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Рисунок 8 - Схема планирования потребности в персонале

1.6 Организация системы обучения персонала

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения предлагается использовать циклическую модель обучения (рисунок 9).

Определение потребностей

Оценка

процесса

обучения

Распределение ресурсов

Составление

плана

обучения

Обоснование

обучения

Реализация

учебной

программы

Составление

учебной программы

Рисунок 9 - Модель систематического обучения

В процессе планирования обучения может быть полезна схема, приведенная на рисунке 10.

Описание работы

Анализ работы с точки зрения требований к обучению (потребности и возможности)

Анализ работы с точки Оценка выполняющего работу (требования к персоналу, отчеты о выполнении работы, оценки деятельности,

наблюдения)

Обсуждение с выполняющим работу требований, которые он предъявляет

к обучению

Выяснение целей обучения

Подготовка и согласование

учебного плана

Разработка учебной программы

Контроль и развитие обучения

Рисунок 10 - Этапы планирования обучения

В таблице 2 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.

Таблица 2

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1	2
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»)	Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).
	Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев	Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное – перемещение в другую функциональную область или выполнение определенной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре;

• центростремительное – движение к ядру, к руководству организацией.

1.7 Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония – особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы.

Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.