102597 (Стратегическое управление на российских предприятиях), страница 2

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Потенциал маркетинговой деятельности (П_AGR) представлен в виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П_(А)) и коэффициента ее значимости (k _(A)), производственной деятельности (П_(G)) и коэффициента ее значимости (k _(G)), коммуникационной деятельности (П_(R)) и коэффициента ее значимости (k _(R)):

П_AGR = k_(A) x П_(A) + k_(G) x П_(G) + k_(R) x П_(R)

В результате использования данной формулы учитываются все факторы, способные влиять на потенциал предприятия. Затем, исходя из результатов, необходимо задать стратегические направления ⁰.

Стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) — это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой два базовых стратегических направления, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

На данный момент главным направлением является инвестиционная стратегия, которая представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Так, например, для российских предприятий основным стратегическим направлением является также инновационная составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность ⁰.

Так, например, фонд поддержки инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях республики Башкортостан. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой следующие предприятия региона: ОАО «Сода», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «УМПО», ОАО «Нефтекамский автозавод», ОАО МЗ «Искра», ОАО «Каустик», ФГУП «УАПО», ЗАО «ИФТИ», ОАО «Газ-сервис», ОАО «Синтез-Каучук», ОАО «Красный пролетарий», ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «Башспирт», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Строймаш», ОАО «Салаватнефтемаш», ОАО «КПД», ЗАО «Стерлитамакская машиностроительная компания и другие. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением ⁰.

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная гибкая автоматизация с широким применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

3. Реализация стратегии на предприятии и ее особенности

Конечный результат функционирования фирмы во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов ⁰.

Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства.

В связи с этим, экономисты разработали требования, которые следует выполнять в процессе реализации стратегии:

- создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

- формирование или пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

- увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

- создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

- обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации;

- установление соответствующих стратегии курсов и процедур;

- введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности. Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике ⁰.

Реализация стратегии является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к поставленным целям.

Очень часто предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Однако часто стратегия не выполняется, потому что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В связи с этим, принято применять следующую методологию к моделированию процесса реализации стратегии, которая состоит из этапов:

1) стратегические изменения на предприятии;

2) формирование и мобилизация ресурсов;

3) подведение итогов отчетного периода;

4) сравнение и оценка результатов;

5) принятие решения ⁰.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с генеральной стратегией предприятия.

Установка отчетных периодов. Предприятие самостоятельно устанавливает для себя периоды, которые будут для него отчетными. Обычно такими периодами являются месяц, квартал, год. Но на некоторых предприятиях вводится еженедельный анализ текущей деятельности, что, однако, создает трудности для достижения поставленных целей и выполнения плана, поскольку часть усилий, прилагаемых для выполнения плана, оттягиваются в сторону анализа.

На этапе сравнения и оценки результатов происходит сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.

Как видно из практики, компании обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, возможно, добиться гораздо лучших результатов.

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки ⁰.

Для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода Маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии ⁰.

На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стратегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова переформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей. Необходимо четко представлять себе, что формулирование и реализация тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию ⁰. К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента.

Cложность процесса управления реализацией стратегией связана с подходом менеджеров. Не всегда руководители высшего звена понимают, что процесс разработки стратегии занимает в среднем от двух и до шести месяцев, а вот процесс реализации стратегии может длиться годами. Это и является причиной того, что по истечению значительного времени внимание менеджеров отвлекается от поставленных задач в рамках реализации этого этапа, и как следствие этого, появляется новое препятствие на пути к успешной реализации стратегии - отсутствие непрерывного контроля за ходом реализации стратегии со стороны руководства компаний. Поскольку процесс реализации стратегии длится достаточно продолжительный период времени, в течение которого постоянно происходят разного рода изменения во внешнем окружении: сила конкурентов, законодательство, уровень спроса и т.д., то необходима постоянная корректировка стратегии на основе непрерывного мониторинга организационной среды. Мониторинг, как внутренней, так и внешней среды организации должен проводиться в разрезе системы стратегических показателей, которая должна быть ограничена только важными и значимыми показателями ⁰.

Например, возрастание количества участников процесса реализации стратегии увеличивает и количество информационных потоков, а соответственно и объем информации, циркулирующий внутри организации и необходимый для принятия важных стратегических решений. Вопрос правильной организации информационных потоков, сбора и анализа стратегически важной информации должен играть особую роль на стадии реализации стратегических планов для любой организации. Одним из продуктов этапа реализации стратегии являются решения по корректировке стратегии, успех которых зависит от своевременности и качества информации, на которой они принимаются.