102553 (Стратегический менеджмент), страница 13
Описание файла
Документ из архива "Стратегический менеджмент", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. .
Онлайн просмотр документа "102553"
Текст 13 страницы из документа "102553"
В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга компании. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг – разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута.
Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем:
-
Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);
-
Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);
-
Спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).
Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избегания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.
В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.
Личные цели руководителя. Формулировка миссии
Цели бизнеса
Оценка внешних факторов
Маркетинговые исследования.
Среда бизнеса:
Возможности, угрозы
Оценка внутренней среды
Анализ компании.
Возможности компании:
Сильные стороны,
слабые стороны
Цикл
о
Анализ клиентов
Сегментация рынка
братнойс вязи
Маркетинговая стратегия
Комплекс маркетинговых мероприятий
Продукт/услуга, цена, продвижение, место продаж, люди
Маркетинговые планы
Операционные потребности
Финансовые планы: поток наличных средств, отчет о прибыли, безубыточность, финансирование потребностей
Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана
Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием, как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:
-
Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;
-
Потребности в принятии решений;
-
Направления внутренней политики фирмы;
-
Неопределенности внешней деловой среды деятельности;
-
Видения предпринимателя-руководителя фирмы.
Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.
Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого «стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег.
Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.
Таблица 1
Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии
Модель рационального планирования | Модель интуитивной разработки стратегии |
Формальна | Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно |
Фокусирует внимание на внешней деловой среде | Фокусирует внимание на внутренней среде организации |
Линейная модель разработки стратегии | Нелинейная модель разработки стратегии |
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации | Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним) |
Рациональна | Рациональна и эмоциональна |
Адаптивна | Изобретательна |
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя) | Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами) |
Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. В списке использованной литературы указаны некоторые полезные интернет-ссылки, которые помогут в процессе подготовки бизнес-плана.
Zimmerer и Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:
-
Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;
-
Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данному начинанию;
-
Четко показывать, кто является клиентами компании;
-
Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;
-
Представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;
-
Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;
-
Обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;
-
Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание.
В целом единого формата для бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.
Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существа планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов:
-
Подробности бизнеса;
-
Цели и задачи бизнеса;
-
Информацию о рынке;
-
Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;
-
Информацию о клиентах;
-
Маркетинговую стратегию;
-
Потребности в помещении и оборудовании;
-
Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;
-
Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;
-
Детализированные прогнозы;
-
Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.
После того как малый бизнес стал участвовать в электронной коммерции и использовать возможности интернета для рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся с необходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат.