101073 (Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации), страница 5

В динамике рост выручки (на 44%) опережает рост себестоимости (на 42%) на 2%. В целом затраты на 1 рубль выручки в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизились с 0,954 копеек до 0,941 копеек. Удельный вес затрат на выполнение СМР в общем объеме выручки от СМР снизился с 96,1% в 2004 г. до 94,5% в 2005 г.

Валовая прибыль за 9 месяцев 2005 г. составила 24 354 тыс. руб., за 9 месяцев 2004 г. – 13 069 тыс. руб. Прирост составил 11 285 тыс. руб. или 86,35% (в 1,86 раза). В том числе прибыль от выполнения работ собственными силами составила: 2005 г. – 21 260 тыс. руб., 2004 г. – 10 070 тыс. руб.

Общество завершило 9 месяцев 2005 г. с чистой прибылью в размере 17 475 тыс. руб., аналогичный период 2004 г. с чистой прибылью в размере 19 688 тыс. руб. Превышение чистой прибыли 2004 г. на 2 213 тыс. руб. обусловлено переданной дочерними зависимыми обществами прибылью за 2003 год в размере 8 087 тыс. руб.

Общая рентабельность работ, услуг по валовой прибыли за 9 месяцев 2005 г. составила 5,84%, за аналогичный период 2004 г. – 4,52%. Прирост составил 1,32%.

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости за период 9 месяцев 2005 г. находятся ниже уровня нормативных значений, кроме показателей ликвидности, и снижены по сравнению с уровнем 2004 г., однако с начала 2005 г. имеют положительную динамику. Уровень коэффициентов общей и срочной ликвидности был также снижен по сравнению с прошлым годом, однако по состоянию на 01.10.2005 г. достиг достаточного нормативного предела для признания Общества платежеспособным на конец анализируемого периода, но абсолютной платежеспособности Общество на конец периода текущего года еще не достигло (коэффициенты абсолютной ликвидности ниже нормативных значений).

Показатели оборачиваемости активов за анализируемые периоды улучшились. В целом с начала 2005 г. наблюдается недостаток собственных оборотных средств, который покрывается долгосрочными заемными источниками формирования активов Общества.

2.3 Анализ системы управления ЗАО «Энергостроительная компания Сибири»

Для достижения более высокого уровня рентабельности при конечном продукте – получение прибыли, руководство ЗАО «Энергостроительной Компании Сибири» приняло решение для привлечения в помощь по разработке новой модели организационной структуры предприятия, разработки бизнес-процессов в целом по предприятию и отдельно по филиалам, а также разработки бизнес-процессов по отделам специализированную фирму Консалтинговую группу «Сибирь».

Внедрение новой организационной модели предприятия (Приложение А) было произведено в январе 2006 г., и подразумевало изменение структуры кадров, созданию новой управленческой команды – сплоченной, специально организованной группы менеджеров, которые:

– разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности;

– принадлежат к различным сферам организационной деятельности и имеют взаимодополняющие навыки;

– принимают на себя ответственность за конечные результаты;

– способны исполнять любые внутригрупповые роли;

– работают совместно над решением тех или иных проблем.

Тем самым предприятие предполагает, что изменение кадровой структуры позволить предприятию работать по-новому при принятии управленческих решений, что и приведет к достижению намеченных целей – получению более высокой прибыли.

Напрямую генеральному директору подчиняются технический, коммерческий, финансовый и исполнительный директор, главный бухгалтер.

Технический директор определяет техническую политику и направления технического развития организации, осуществляет технический контроль за сроками и качеством выполнения всех строительных и ремонтных работ, руководит деятельностью технических служб предприятия. Финансовый директор организует эффективное управление финансовыми ресурсами организации с целью максимизации прибыли, руководит планово-экономическим отделом. Главный бухгалтер осуществляет организацию учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием различных ресурсов, возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивает разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины, руководит работниками бухгалтерии. Исполнительный директор руководит работниками отдела управления персоналом, АХО, юрисконсультами и офис-менеджером.

Организационная структура компании является линейно-функциональной, главными достоинствами которой являются: обеспечение стратегической направленности управленческого процесса, надежность коммуникационных процессов по вертикали и горизонтали, исключение дублирования отдельных функций, стимулирование становления служащих как специалистов в своем деле. Но данная организационная структура имеет и ряд недостатков: возникновение узких мест при переходе работы от одного функционального подразделения к другому, заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.

В данной главе дана характеристика ЗАО «Энерго-строительной Компании Сибири», проанализирована его финансово-экономическая деятельность и система управления.

Финансовое состояние Общества на конец периода 2005 г. можно охарактеризовать как неустойчивое. Общество имеет высокую зависимость от внешних заемных источников: по сравнению с 2004 г., в котором финансовое состояние было устойчивым, в 2005 году устойчивость обеспечивается за счет привлечения долгосрочных обязательств.

Таким образом, сравнивая период деятельности 2005 г. с периодом 2004 г. можно сделать следующие выводы:

1. Недостаточно собственного капитала для обеспечения потребностей Общества в постоянных активах и производственных запасах, несмотря на положительную динамику.

2. Высокая зависимость Общества от внешних заемных источников. По сравнению с устойчивым финансовым положением Общества в 2004 г. устойчивость в 2005 г. обеспечивается привлечением долгосрочных обязательств и гарантирует краткосрочную платежеспособность.

3. Постепенно повышается деловая активность Общества, характеризующаяся увеличением количества оборотов и ускорением оборота вложенного капитала.

4. Наблюдается тенденция к повышению финансовой устойчивости Общества.

В целом существующая система управленческого учета и принятие управленческих решений устраивает руководство ЗАО «ЭСКС».

Управленческие решения принимаются обоснованно на основе экономического анализа и расчетов. Высокий уровень квалификации персонала, компетентность в технических и экономических вопросах позволяет во время и правильно нацелить работников предприятия на выполнение поставленных задач. Территориальная расположенность структурных единиц Компании также позволяет координировать решение и выполнение задач по производственным планам.

Но наряду с хорошими сторонами присутствуют и недостатки, такие как недостаточная финансовая устойчивость, невысокий уровень оплаты труда, снижение качества выполняемых строительно-монтажных работ, слабая конкурентная борьба, низкая мотивация сотрудников, зависимость рентабельности и ценовой политики от основного заказчика ОАО «Кузбассэнерго», отсутствие объективных возможностей по освоению потенциальных сегментов рынка, высокие темпы появления дорогостоящих новых технологий и оборудования, неисполнение платежей заказчика, жесткая рыночная конкуренция.

3. Особенности организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияние на деятельность компании

Все существующие организации отличаются друг от друга, подобно снежинкам. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы. Поэтому организационная культура каждой организации уникальна.

Для изучения организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и ее влияния на деятельность данного предприятия была выбрана группа сотрудников, состоящая из тринадцати мужчин и двенадцати женщин, для которой была разработана анкета. С помощью данной анкеты можно было узнать возраст, пол, должность, стаж работы в организации и общий стаж работы сотрудника. Выборка опрошенных сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Выборки характеристики сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

Обобщенный портрет сотрудников

По полу

По возрасту

Стаж работы на предприятии

Согласно составленных таблиц видно, что на предприятии преобладающий состав коллектива в возрасте, что является показателем зрелости и опытности в данной отрасли работ, в то же время руководителю коллектива необходимо задуматься и об омоложении коллектива. Для того чтобы узнать общий уровень организационной культуры в ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить ее узкие места, среди выбранных сотрудников предприятия был проведен тест «Уровень организационной культуры» (Приложение Б). Было предложено двадцать девять суждений, которые нужно было оценить сотрудникам по десятибалльной шкале.