100578 (Лидер и его команда), страница 6

В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество. Мир изменился. Канули в лету времена крепких парней, умеющих "делать дела", способных надавить, пробить, заставить, проверить, потребовать, наказать. Готовых всегда употребить крепкое словцо, повысить голос или ударить кулаком по столу, всегда ставящих дело выше человека. Может они и казались себе лидерами. Только были они жертвами искусственного отбора, попавшими в экстремальные обстоятельства. Теперь это уже не работает. Осталась лишь быстро затухающая инерция.

Таким образом, лидерство становится полномочием, которое невозможно делегировать. Невозможно делегировать потому, что нельзя быть лидером по назначению, и потому, что лидерство - это, прежде всего, ответственность, как мы уже отмечали. Ответственность же, либо берут, либо нет. Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность.

Ответственность - это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, но это требование к лидеру далеко не единственное. Остальные требования, которые предъявляются обществом к современному лидеру имеют два аспекта: они определяют его успешность и постоянно изменяются со временем, так как меняется ситуация в мире.

Одно из последних исследований Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг дает нам достаточно полную картину таких требований. В процессе исследования определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны:

• Постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров.

• руководство организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными - матричными, взаимозависимыми, временными "командами". Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы.

• Повышать личную квалификацию персонала, так же как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

1. Мыслит глобальными категориями

2. Предвидит потенциальные возможности

3. Создает общее видение будущего

4. Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

5. Ценит в людях различия

6. Развивает командный подход к работе, чувство партнерства

7. Приветствует перемены

8. Демонстрирует знание технологий

9. Поощряет конструктивный вызов

10. Обеспечивает удовлетворение клиентов

11. Достигает успехов в соревновании с конкурентами

12. Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции

13. Проявляет готовность к коллективному руководству

14. Действует в соответствии с провозглашенными ценностями²⁷.

На первый взгляд кажется, что соответствовать всем этим требованиям достаточно сложно. И это было бы без сомнения так, если не учитывать, пожалуй, самого главного требования, о котором Андерсон Консалтинг почему-то не говорит открыто - современный лидер - руководитель должен обладать системным мышлением. В этом случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут своё место. Системное мышление, также как и ценностный базис лидера, нам хотелось бы выделить особо.

Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система²⁸. «Бизнес, как и другие виды человеческой деятельности, также представляет собой некую систему. Здесь также наличествуют невидимые взаимосвязи, которые порой только с годами раскрываются полностью» ²⁹. Каждый из нас, так или иначе, вольно или невольно оказывается участником деятельности многих систем, не всегда даже замечая это. «Получается любопытная ситуация: мы являемся составными частями каких-то существующих в обществе систем, даже иногда не подозревая об этом. Мы воспринимаем их лишь опосредованно - через отношения, в которые мы вступаем с другими людьми. Но нельзя считать, что для нас абсолютно безразличен факт «невидимости» этих систем. Ведь мы постоянно стремимся их усовершенствовать». И особенно этот факт не должен быть безразличным для руководителя. Трудно улучшить то, что не видишь или о чем имеешь неполное представление. Ещё труднее совершенствовать то, о чём не подозреваешь. Даже если руководитель знает свою организацию от А до Я и учитывает субъективные и абстрактные элементы: такие, как человеческий фактор, лидерство, наличие миссии в организации и т.п. То остается еще надстоящая система, в которой организация - лишь элемент. Следовательно, организация будет получать обратную связь на любые свои изменения не только изнутри, но и извне. И зачастую в весьма неожиданной форме. Об этом тоже следует помнить, иначе о какой адекватности руководителя может идти речь. По сути дела, система - это самостоятельная сущность и системный взгляд нужен для того, чтобы видеть систему в ее полноте, целостности; если хотите, видеть ее со стороны. Иначе сомнительно, что удастся что-либо улучшить. Система живет сама, руководитель думает, что она живет под его руководством или благодаря ему. Пытается что-то сделать, хочет как лучше, в результате получается, как всегда. Недаром даже эта фраза стала крылатой, что указывает на ее актуальность. Отсюда возникает проблема преодоления невидимости этих систем. Из чего же состоит система? «Останется ли что-то он нее, если исключить материальность нашего собственного существования и материальность объектов, образующих внешнюю - видимую часть системы? Исключить все это из рассмотрения не трудно, поскольку нетрудно представить завтра на нашем месте другого сотрудника, полную смену мебели или помещений. Это значит, что все эти материальные элементы системы, то есть чаще всего и мы сами, суть системы не определяют. И выходит, что главной оказывается, несмотря ни на что, та самая - невидимая, нематериальная, невещественная ее часть. Что же это за часть? А это есть ни что иное, как совокупность отношений, которые устанавливаются между людьми, так или иначе причастными к деятельности системы» ³⁰.

То есть система состоит не только из конкретной материальной части, но из абстрактной. И вместе они есть неделимое целое, как форма и содержание. И невозможно работать с одной частью, игнорируя другую. Сейчас, наряду с такими причинами, как возрастающий интерес к лидерству в бизнесе, тенденция к переходу к эре TQL и многими другими можно отметить ещё и то, что лидерство как раз та абстрактная категория, о которой стараются не говорить, но без которой, как вы видите, конкретная реальность половинчата и ущербна.

Но вернемся к системному мышлению. Зачастую лидеры, руководители, менеджеры знают основные системные законы благодаря опыту, практике или «чувству бизнеса», а описание их в лекционной форме встречают фразой: «Да я это все давно знал, но не знал, как сказать». И это замечательно, и не надо было бы никаких теоретических знаний, если бы не требования к лидеру.

По словам П. Сенге, образ «лидера - героя», который выступает вперед в дни «испытаний и кризисов» устарел³¹. Лидер сегодня - это не герой - одиночка («на лихом коне»), не капитан корабля, а, прежде всего, конструктор. Согласитесь, что капитан корабля как бы он ни был красив и значителен на мостике и у штурвала, все равно живет в мире, придуманном конструктором корабля. «Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации» ³². Лидер должен обладать умением проектировать процесс, делиться своим видением с остальными (попробуйте убедить людей словами: «я так чувствую» не подкрепленными конкретными фактами; согласитесь, очень затруднительно это осуществить без знания теории), обучать людей в команде (опять без теории никуда) и быть верным избранному курсу. Потому, что его видение начало жить собственной жизнью, как только стало разделенным видением команды единомышленников или организации.

Мы не будем излагать основные законы системного мышления - задача самих лидеров - войти в эту предметную область. Благо много специалистов и у нас и за рубежом успешно работали и работают в этом направлении. Задача нашей статьи - донести мысль о том, что лидер - руководитель должен обладать системным мышлением и знать законы, по которым системы живут и развиваются.

В разговоре о том, что должен знать современный руководитель о лидерстве и лидерах мы затронули два момента: разобрали понятие лидерства и суммировали основные теоретические выводы. Выделили ценностный базис лидера как основу управления и несколько слов сказали о том, как происходит признание лидера. Далее остановились на требованиях к современному лидеру - руководителю и особенно на одном основополагающем - системном мышлении. Единственный вопрос, который мы пока оставили без внимания - как такими лидерами становятся.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

1.4. Лидеры нового поколения: их черты, проблема подготовки лидеров.

В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных технологий и резкие демографические колебания изменили картину, обнажив явную нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого эффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

Автор статьи в результате изучения способов формирования лидерских навыков выделил два необходимых критерия эффективности проводимых программ.

Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет применяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.