2520 (Аналіз діяльності банку ЗАТ "ПриватБанк"), страница 2

Компетенція, відповідальність, функції та інші питання діяльності установ банку визначаються в Положенні про установи Банку.

Режим роботи установ визначається відділенням Банку у встановленому порядку.

У зв’язку з проведенням індексації і нарахуванням процентів операції по вкладам населення в перші три робочі дні нового року установами Банку не здійснюються.

Установи Банку ведуть бухгалтерський облік і подають звітність відповідно до загальних Правил, що встановлюються Національним банком України для комерційних банків.

Конкретний порядок бухгалтерського обліку, звітності і документообороту по операціях в Банку встановлюється Правлінням Банку з урахуванням вимог відомчих документів.

Операційним роком Банку вважається період з 1 січня по 31 грудня включно.

Банк складає річний баланс та звіт прибутків, збитків по формах і в строки, що встановлені Національним Банком України.

Порядок списання з балансу Банку встановлюється Радою Банку, якщо інший порядок списання не передбаченими законодавством.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю установ Банку здійснюється його ревізійним апаратом у порядку, встановленому Радою Банку.

Контроль за додержанням Банком банківського законодавства України, економічних нормативів та інших нормативних актів, що стосуються діяльності Банку, здійснюється Національним банком України.

Часткове делегування повноважень Банком може здійснюватися шляхом укладення відповідних угод за рішенням Ради Банку.

Банк може бути ліквідовано або реорганізовано шляхом прийняття відповідного Закону України. У разі реорганізації Банку його майно передається правонаступнику, вказаному в цьому Законі.

1.3 Організація управління діяльністю банку в Сумський філії Приватбанку

Управління діяльністю Приватбанку в Сумський філії підрозділяються на три рівні:

1. перший - менеджмент вищого рівня, тобто керівництво банку визначає основні напрямки розвитку діяльності банку. На цьому етапі формується основна місія, стратегічна мета банку;

2. другий - менеджмент середнього рівня, - орієнтований на виконання завдань, необхідних для досягнення головної стратегічної мети. відповідальність за виконання цих завдань несуть керівники служб, підрозділів, начальники відділів;

3. третій - менеджмент нижчого рівня, де відбуваються управління всередині самих функціональних одиниць з метою досягнення певних параметрів, нормативів, які представляють собою складові частини завдань підрозділів, відділень.

“Менеджмент” діяльності банку включає в себе не тільки сукупність принципів, методів, форм та засобів управління банком, але й повинен відображати якісну характеристику досягнених результатів від прийняття управлінських рішень за допомогою конкретних економічних показників. Це складає суть фінансового менеджменту. Отже конкурентоспроможність та платіжеспроможність банку визначаються, насамперед, раціональною організацією фінансів. Функції фінансового менеджменту покладені на відділ “економічного аналізу”, який знаходиться в підпорядкуванні заступника директора банку, його очолює начальник відділу, тут працює штат співро6ітників-економістів.

Основним завданням відділу економічного аналізу є проведення економічного розрахунку, який представляє собою порівняння у вартісній (грошовій) формі витрат та результатів банківської діяльності. Застосування комерційного розрахунку веде до досягнення однієї із основних цілей банку - одержання максимального прибутку при мінімальних витратах. За допомогою комерційного розрахунку, аналізу ринку та оточуючого світу можна розпізнати на ранньому етапі зміщення потреб.

Так, наприклад, інформація, яка надходить про наявність ресурсів з відділів короткострокового та довгострокового кредитування, проходить обробку у відділі економічного аналізу, тобто, яку кількість ресурсів надати тій чи іншій групі позичальників з метою одержання найбільшого прибутку при найменшому ризику, так як кожна група позичальників має свій певний рівень кредитоспроможності.

Кожна управлінська діяльність розпочинається з поставлених цілей. Процес стратегічного планування, що є однією з основних функцій менеджменту, починається з встановлення генеральної мети банку. Це планування проводиться керівництвом, тобто менеджментом вищого рівня. Від цього етапу планування відштовхується вся діяльність менеджменту банку.

Залучення грошових коштів від юридичних і фізичних осіб і розміщення їх на комерційних принципах в інтересах вкладників Банку і розвитку народного господарства: здійснення грошово-кредитного обслуговування громадян і підприємств, а також інших банківських операцій.

Відсутність стратегічного планування , а отже і конкретне визначення основної мети приводить до того, що усі банківські рішення, які не обумовлені необхідністю притримуватися основного напрямку функціонування кредитного інституту, визначеного в місії, будуть базуватися лише на індивідуальних якостях та цінностях вищого керівництва. Такі випадки часто призводять до розосередження і розпорошування зусиль, що негативно впливає на діяльність банку. Крім того виникають можливості прояву непослідовності в діях менеджменту, зумовлені складністю вибору пріоритетів та відсутністю початково поставленої мети.

Іншими словами, генеральна мета банку служить критерієм для всього послідуючого процесу прийняття управлінських рішень.

Оскільки потенціал банку різними способами аналізується при виборі основної мети, якої він буде притримуватися у своїй діяльності та виходячи з основної місії, банк в змозі визначити свою подальшу діяльність без метушні і не кидаючись із сторони в сторону. Вибір головної мети банку є відповідальний етап стратегічного планування, на якому важливо правильно підійти до масштабності постановки цілей, не опускатися до частковостей. Сильне звуження рамок мети діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати ймовірні варіанти при прийнятті рішень.

Після того, як була сформована основна місія банку, керівництво ПриватБанку займається постановкою завдань, вирішення яких необхідне для досягнення основної мети. При цьому до уваги приймається потенціал зовнішнього середовища, внутрішні труднощі, внутрішні ресурси банку.

Таким чином, при формуванні завдань банку в першу чергу необхідна їх конкретизація. Але ця конкретизація не може проходити поза залежністю від впливу досить великого спектру активних факторів. Причому облік їх не завжди є простою справою. На більш низьких рівнях банку, - менеджмент середнього рівня, - тобто в підрозділах, відділах, службах, також приймаються їх власні програмні заяви.

Наприклад, управлінське рішення про надання кредиту пов’язане з необхідністю отримання наступної інформації: про попит на кредитні ресурси тієї чи іншої групи споживачів на ринку ( відділ маркетингу ), про ефективність вкладання кредитних ресурсів в ту чи іншу сферу (відділ економічного аналізу), інформації про кредитоспроможність позичальника, його ліквідності (робота по проблемах повернення кредиту ведеться службою безпеки банку), інформації про наявність кредитних ресурсів (відділ кредитування). Тобто ми можемо наочно побачити взаємозв’язок всіх організаційних служб та відділів в процесі прийняття управлінського рішення.

Для збільшення прибутку банку сприяють наступні цілі, які ми маємо змогу зобразити за допомогою схеми:

1. Місія банку.

2. Основна мета.

3. Максимізація одержаного прибутку.

4. Мобілізація вільних грошових коштів.

5. Підвищення ефективності управління пасивами.

6. Розширення асортименту банківських послуг.

7. Розвиток банківських послуг, що сприяють залученню депозитів.

8. Скорочення нераціональних витрат.

9. Покращення показника рентабельності активів.

10. Залучення кваліфікованих спеціалістів.

11. Зменшення банківського ризику.

В даному випадку ми маємо сукупність цілей чи дерево цілей. Мета повинна бути досяжною, ресурсозабезпеченою, контрольованою. Отже, проведемо аналіз даних цілей.

Для найбільшої ефективності банку вигідно функціонувати на межі ризику, тобто з найменшим забезпеченням активів власним капіталом. Для цього необхідно залучення грошових коштів. Це є однією з цілей банку. Реалізація цієї мети знаходиться у депозитній політиці банку, так як на основі депозитних операцій формується більша частина кредитних ресурсів. Але існує ряд труднощів, наприклад, відсутність достатнього досвіду управління депозитами. Це пов’язано з тим, що не завжди складалися планові баланси кредитних вкладень та ресурсів, що було викликано надмірною централізацією управління процесом формування та використання позичкового фонду. Саме так доводилося директивним порядком встановлювати розміри кредитування тієї чи іншої сфери, а це зменшувало можливість застосування комерційного кредиту.

Важливим інструментом депозитної політики є процент, який банк сплачує вкладникам за залучені ресурси. Сплата процентів за депозитними рахунками - основна стаття операційних витрат банку. Отже, банк не зацікавлений у досить високому рівні процентної ставки. Одночасно він змушений підтримувати такий її рівень, який був би привабливим для клієнтів. Тому на процент впливають строки та сума депозитів. Чим надійніші пасиви, тобто чим більший строк та сума депозиту, тим більший процент гарантує банк.

Створення все більшої кількості комерційних банків, які пропонують різноманітний спектр послуг, веде до посилення конкуренції в банківській сфері. Для зменшення витрат є свої напрямки, які включають підвищення рівня автоматизації, скорочення накладних витрат, гармонізація структури бази, тобто збільшення частки розрахункових та депозитних рахунків і зменшення частки дороговартісних інструментів (міжбанківських кредитів). Для цього потрібно створити в банку спеціальний підрозділ, який би цілеспрямовано займався тільки ресурсами, розумним зменшенням непроцентних доходів.

Показник рентабельності активів залежить від ефективності розміщення активів, структури кредитного портфеля, частки кредитних активів, які приносять дохід у сумарних активах.

В Сумський філії ПриватБанку широко застосовуються різні форми матеріального заохочення, такі як премія, матеріальна допомога, компенсації та інші форми грошових витрат, що сприяє залученню висококваліфікованих кадрів, спеціалістів.

Сукупність поставлених цілей є основою планування і прийняття управлінських рішень. Планування є однією з найважливіших функцій менеджменту. Питання планування, вироблення стратегії лежить в основі діяльності вищого менеджменту банку. Планування в ПриватБанку здійснюється безпосередньо на основі заходів, що викладені вище.

Як видно, процеси комунікації та прийняття рішень забезпечують взаємозв’язок та взаємозалежність всіх управлінських функцій. Цим досягається цілісність управлінського процесу, що в значній мірі сприяє підвищенню його ефективності.

Планування в ПриватБанку проводиться не тільки на вищому рівні, але й на рівні відділень та інших підрозділів. Це свідчить про те, що діяльність банку не повністю залежить від рішень, які приймаються у вищих ешелонах управління. Тобто, в основі планування лежить паралельна розробка стратегій на всіх рівнях банку при постійному врахуванні спільної мети. Надалі всі стратегії зводяться і виробляється інтегрована стратегія.

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного досягнення цілей вибраної стратегії. Від того, як організований банк, як налагоджені в ньому відносини керівництва та підлеглих залежить вся його діяльність. Організація є однією з найважливіших функцій менеджменту.

Рішення про вибір структури організації в цілому приймається керівництвом вищого рівня. Керівники більш низьких рівнів допомагають в цьому, забезпечуючи необхідною інформацією і даючи одночасно свої пропозиції з приводу структури окремих підрозділів.

Реалізація однієї з цілей ПриватБанку - залучення кваліфікованих спеціалістів - дозволяє тому, хто відповідає за конкретний вид банківських послуг, мати в своєму підпорядкуванні достатньо кваліфікованих службовців, які мають досвід роботи в даній сфері, завдяки чому підвищується конкурентоспроможність банку в порівнянні з іншими, які організовані за іншими принципами. Крім того, орієнтація на окремі види послуг дозволяє найкращим чином координувати весь процес від створення нових послуг до доведення їх до кінцевого споживача. Все сприяє остаточній цілі – підвищенню фінансового результату.

Розділ 2. Аналіз фінансових результатів ЗАТ КБ “ПриватБанк”

2.1 Фінансово-економічна характеристика ЗАТ КБ “ПриватБанк” на 1 січня 2006 року

За станом на 1 січня 2006 року розмір чистих активів ПриватБанку складає 22 058 млн. грн. Статутний фонд банку складає 1 130 млн. грн., власний капітал - 2 034 млн. грн. Кредитний портфель банку складає 16,095 млрд. грн., в тому числі кредити фізичним особам - 6,356 млрд. грн. Фінансовий результат ПриватБанку за підсумками роботи 2005 року складає 475,655 млн. грн.

ПриватБанк має генеральну ліцензію Національного банку України на проведення банківських операцій та здійснює весь спектр банківських послуг, які є на вітчизняному ринку, з обслуговування корпоративних та приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. Довгостроковий інтерес клієнта – головний пріоритет у роботі банку. З клієнтами працює висококваліфікована команда спеціалістів та персональні менеджери, які несуть відповідальність за забезпечення якісного обслуговування, оперативне та точне задоволення потреб клієнта. Запроваджуючи нові види банківських послуг та постійно вдосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк обслуговує 309 тисяч корпоративних клієнтів та приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунків фізичних осіб. Обсяг залучених банком коштів юридичних осіб на 1 квітня 2005 року становить 6 017 млн. грн, у тому числі депозитний портфель юридичних осіб – 1 564 млн. грн. Обсяг коштів фізичних осіб, залучених ПриватБанком, станом на 1 квітня 2005 року становить 6,6 млрд. грн. (найвищий показник серед усіх українських банків), у тому числі депозитний портфель фізичних осіб – 5,278 млрд. грн.

У 2002 році ПриватБанк став першим українським банком, який подолав мільйонний рубіж емісії платіжних карток і твердо закріпив за собою лідерство на ринку карткових продуктів. Його частка у даному сегменті ринку банківських послуг збільшилась з 39% (в 2001 році) до 41%.

19 грудня 2003 року ПриватБанк успішно розмістив на європейському ринку трирічні облігації участі у кредиті ПриватБанку (єврооблігацій) на суму 100 млн. дол. США. Покупцями єврооблігацій ПриватБанку на первинному ринку стали найбільші банки і приватні інвестори з Великобританії, Данії, Греції й інших країн світу. Залучені банком кошти призначені для збільшення обсягів кредитування реального сектора економіки, юридичних і фізичних осіб. За допомогою випуску "євробондів" ПриватБанк одержав значний обсяг довгих доларових ресурсів, створив кредитну історію на відкритих ринках капіталів, підвищив свій імідж як надійної і прозорої структури, став першою фінансовою структурою і другою компанією України, що випустила "євробонди" на відкритих ринках капіталів

Розміщення облігацій участі у кредиті ПриватБанку (Loan Partіcіpatіon Notes) пройшло на стандартних міжнародних умовах для такого типу випуску. Лід-менеджер випуску - найбільший інвестиційний банк CSFB - після проведення презентацій ПриватБанку в Москві, Гонконгу, Сінгапурі, Лондоні, Женеві, Цюріху й Афінах установив даному випускові процентну ставку в розмірі 10,875%.