177218 (Науково-практичні основи аналізу банкрутства підприємства та шляхи його подолання), страница 9

Суть менеджменту змін у тому, щоб «на основі глибокого аналізу реальних ситуацій у динаміці знайти форми та методи пошуку відповіді на постійні зміни зовнішнього середовища та із допомогою відповідних заходів забезпечити свою життєдіяльність». Це є основою для проведення планування на підприємстві як довгострокового, так і середньо- та короткострокового, адже єдиною відповіддю на зміни зовнішнього середовища мають бути зміни в організації. Це може бути зміна маркетингової направленості політики фірми, продукції та послуг підприємства (зміна їх якості, кількості), модифікація апарату управління (скорочення непотрібних чи набір кваліфікованих у даній галузі управлінських кадрів), продаж чи здача в оренду обладнання, яке не використовується, проводити заходи по погашенню дебіторської та простроченої кредиторської заборгованості або такої, строк виплати якої наступає.

Поштовхом до змін як правило є кризові ситуації. На цьому етапі особливо важливо виявити справжню причину кризи та обирати таку стратегію виходу із неї, яка буде найкращою в даних умовах господарювання підприємства.

Але помилково було б розпочинати шукати шляхи виходу із кризи, коли вона вже наступила. Антикризове управління розпочинається із зародженням ідеї створення підприємства і триває до припинення його діяльності як неперервний процес.

Але існує проблема у цій сфері, яка полягає у тому, що, з одного боку, стратегічні рішення, направлені на запобігання кризи, повинні бути прийняті на ранніх стадіях управління, поки процес розвитку кризи ще можливо зупинити. З іншого ж боку, рішення, прийняті на ранніх стадіях, базуються на слабких і не завжди достовірних сигналах про виникнення негативних тенденцій у розвитку підприємства.

Тактичні рішення, на відміну від стратегічних, приймаються на основі більш повної та точної інформації, яка відображає актуальний стан виробничої системи. Однак у цьому випадку часу для змін в організації із ціллю переборення кризи мало.

Пошук шляхів виходу із кризи пов’язаний із усуненням причин, які спричинили її виникнення. Точна, комплексна та вчасна діагностика стану підприємства та його положення на ринку має бути першим етапом у розробці антикризової стратегії управління підприємством.

При аналізі зовнішнього середовища доцільно виділити два етапи:

• аналіз макрооточення, яке можна умовно поділити на чотири сектора: політичний, економічний, соціальний та технологічний;

• аналіз ринку (маркетингові дослідження), який включає аналіз попиту та пропозиції, конкурентного середовища, можливої появи на ринку нових товарів тощо.

Поряд із аналізом зовнішнього середовища має бути проведений також аналіз його дійсного стану. Такий аналіз має містити:

• аналіз платоспроможності;

• аналіз стану та структури капіталу;

• аналіз оборотності (ділової активності);

• аналіз рентабельності;

• інші складові в залежності від напрямку діяльності підприємства та конкретних умов його функціонування.

Також має бути проведений аналіз ресурсів та можливостей підприємства, метою якого є запобігання встановленню недосяжних чи занижених цілей.

На етапі аналізу стану організації у різних джерела наголошується на необхідності проведення SWOT-аналізу (strength — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості та threats — загрози), який допоможе краще зрозуміти та графічно відобразити положення підприємства у конкурентному середовищі. Разом

Важливим елементом розробки стратегії підприємства є його цілі, адже розробка та реалізація стратегії є методом досягнення цілей організації. В залежності від того, які поставлені цілі на наступний плановий період повинна бути обрана і відповідна стратегія по їх досягненню.

У будь-якій організації існує декілька рівнів цілей, які становлять собою ієрархію цілей. Цілі високого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дають можливість менеджерам розуміти вплив тактичних рішень на довгострокові показники підприємства. Цілі більш низького рівня орієнтовані на середньо- та короткострокову перспективу та є засобом досягнення цілей більш високого рівня.

Узагальнюючи вищезгадані положення аналізу підприємства, можна виділити три складові, які мають бути результатом аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища і враховуватися при виборі оптимальної стратегії для даного підприємства [48, с. 42]:

• правильно вибрані довгострокові цілі;

• розуміння конкурентного оточення;

• достовірна оцінка власних ресурсів та можливостей підприємства.

На основі проведеного аналізу можлива розробка досяжної антикризової стратегії розвитку підприємства. При цьому чим більш нестійким є положення підприємства, тим більш ретельний критичний аналіз має бути проведений по відношенню до майбутньої стратегії організації.

У праці Соболева Ю.В. та групи авторів [48, с. 42] наголошується на необхідності формування альтернативних напрямків функціонування підприємства, їх оцінці та обранні найкращого із можливих альтернативних варіантів для його реалізації. Цей процес дає можливість менеджерам проаналізувати можливі напрямки розвитку підприємства та при необхідності їх реалізувати.

По закінченні розробки стратегії наступає етап її реалізації. На цьому етапі визначається: які підрозділи будуть нести відповідальність і за що, які інформаційні системи будуть необхідними для контролю за реалізацією стратегії, які будуть потрібні працівники тощо.

З метою недопущення незапланованих відхилень від реалізації наміченого оперативного чи стратегічного плану, необхідним є ведення контролю за цим процесом (попереднього, поточного та підсумкового). Попередній контроль має стосуватися, передовсім, відповідності можливостей підприємства стратегії, яка обирається. Поточний контроль здійснюється у процесі реалізації стратегії та має на меті виявити та усунути недоліки, помилки, перешкоди, які можуть вплинути на процес досягнення цілей, намічених у стратегії. Метою ж підсумкового контролю є виявлення відхилень (якщо такі є) фактичних результатів від запланованих та пошук їх причин з метою недопущення у майбутньому.

У сучасній науковій літературі запропонована велика кількість стратегій для антикризового управління. Найбільш широкий їх аналіз поданий в праці Дороніна Н.В. [28, с. 3-4]. (Таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Стратегії антикризового управління

Навики та ресурси мають великий вплив на антикризову стратегію а їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен найбільш повно мобілізувати ресурси підприємства та розподілити їх таким чином, щоб це мало якнайбільший ефект.

Якщо підприємство вчасно відслідковує появу загрози та має достатньо часу, щоб відреагувати на неї, то це підприємство може ліквідувати усі проблеми. Але у кризовій ситуації зміни потрібно реалізувати у максимально короткий термін. Впровадження антикризової стратегії є максимально ефективним, якщо вона поєднується із адаптованою структурою управління до специфічних для даного підприємства умов існування та є підконтрольною зрозумілій, реально досяжній та розмежованій між підрозділами системи цілей.

Отже, для розробки ефективної антикризової стратегії підприємства необхідно виконання наступних положень:

• всебічний аналіз змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі організації задля виявлення можливого їх впливу на діяльність підприємства;

• визначення масштабів можливого впливу кризової ситуації на господарюючий суб’єкт;

• розробка найрезультативнішої для конкретних умов існування підприємства антикризової стратегії;

• реалізація та контроль за розробленими напрямками розвитку організації.

3.3 Напрямки підвищення конкурентоспроможності підприємства

Економічні процеси мають динамічний характер, що допомагає підприємствам в умовах гострої конкуренції швидко адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Навіть протягом невеликого періоду часу обсяги споживання дуже динамічні. У цих умовах виграє (а в наших умовах виживає) те підприємство, яке швидше інших пристосується до реалій часу й адаптується до нових незвичних для нас умов.

Проблема реалізації зробленої продукції стоїть перед підприємствами дуже гостро. З'явилася необхідність вивчати ринок з його потребами і намагатися ці потреби задовольняти швидко і вчасно.

У нинішній ситуації один з природних і найбільш ефективних напрямків подальшого розвитку вітчизняної промисловості – підвищення гнучкості, здатності до адаптації підприємств до потреб ринку [23].

Саме тому в даний час важливим елементом антикризового управління є підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах.

У процесі конкурентної боротьби учасники переслідують однакові цілі – максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживачів. Однак способи й шляхи досягнення цієї загальної мети різні. Тому в конкурентній боротьбі перемагає той, хто раніше від інших домігся певних конкурентних переваг і захопив стійкий сегмент ринку. Але завоювання переваг — це тільки початок, набагато складніше втриматися на ринку, зберігаючи свої конкурентні позиції.

При формуванні конкурентної стратегії насамперед необхідно враховувати, у якій стадії життєвого циклу перебуває галузь (зародження, швидке зростання, зрілість, спад), масштаби діяльності конкурентів (зокрема, чи здійснюється конкурентна боротьба на рівні світового ринку).

У праці [32, с. 248] фактори підвищення конкурентоспроможності розглядаються залежно від стадії розвитку галузі, в якій функціонує підприємство:

• конкуренція в нових галузях, які швидко розвиваються;

• конкуренція в галузях, що перебувають у стадії зрілості;

• конкуренція в галузях, що перебувають у стані стагнації або спаду;

• конкуренція в роздроблених галузях.

Нова галузь завжди перебуває на ранній стадії існування, стадії зародження. Більшість компаній цієї галузі знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва або придбання виробничих потужностей, розширення збутової мережі, залучення на свою сторону потенційного покупця. Дуже часто такі фірми зіштовхуються із проблемами розробки товару та з технологічними проблемами.

Щоб домогтися успіху в новій галузі, компаніям звичайно варто дотримуватися декількох рекомендацій:

• спробувати виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи й використовуючи ефективну стратегію. Стратегія диференціації, спрямована на досягнення переваг по якості товару звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги;

• активно підтримувати вдосконалювання технологічного процесу, поліпшувати якість продукції й розроблювати привабливі для споживача характеристики товару;

• використовувати будь-які переваги, випускаючи більше моделей товару, поліпшуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології й канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною;

• поступово переносити основний акцент реклами з ознайомлення споживачів з товаром на створення в них сприятливого враження від фірми й торговельної марки;

• використовувати зниження цін для залучення на ринок групи покупців, чутливих до зміни цін;

• підготуватися до появи сильних конкурентів.

Молоді компанії можуть полегшити собі завдання, ретельно відбираючи висококваліфікованих керівників у раду директорів, залучаючи на роботу заповзятливих менеджерів, що мають досвід управління молодими фірмами на початкових стадіях їхнього становлення й розвитку, концентруючи зусилля на забезпеченні своєї переваги в сфері інновацій і, можливо, поєднуючись із іншими фірмами або здобуваючи їх для зміцнення своєї ресурсної бази.

Швидке зростання нових галузей не може тривати вічно. Коли темпи зростання знижуються, перехід у стадію зрілості звичайно приводить до істотних змін у конкурентному середовищі галузі.

Конкуренція часто дуже впливає на витрати й рівень обслуговування. Оскільки всі виробники починають пропонувати товар з тими характеристиками, яким надають перевагу покупці, вибір останніх залежатиме більше від того, який продавець запропонує товар по оптимальному для покупця співвідношенню ціни й рівня обслуговування.