160811 (Инвестиционная активность Республики Дагестан и пути ее повышения), страница 12

Очень важен выбор методов и темпов реформирования.

При традиционном способе принимается определенный набор проектов и мероприятий. Он не является взаимоувязанным, целенаправленным, не соответствует какой-то новой идее. Предложения в виде проектов и мероприятий поступают, как правило, сверху вниз. Решения готовятся узкой группой специалистов, как правило, функциональных подразделений.

Метод на основе стратегического подхода позволяет разрабатывать концепцию как самостоятельную задачу, которая лишь затем реализуется в разных сферах деятельности энергокомпании в форме программ, проектов, планов. Появляется возможность провести единую идеологию кардинального изменения целей и принципов деятельности и на системной основе внедрить глубокие изменения в существующие организационные системы энергокомпании.

Для решения крупных организационных проблем, таких, как реформирование, в которых ключевая роль принадлежит интересам людей, их групп и где необходим консенсус, наиболее эффективна такая форма работы, как совещания по совершенствованию менеджмента.

Выход из кризисного состояния энергокомпании связан с трансформацией ее системы управления в состояние, обеспечивающее на первом этапе (экономического оздоровления):

• возможность осуществления экстренных мер и запуска режима всемерной экономии, включая избавление от оказавшихся ненужными производств, цехов, участков;

• существенное сокращение численности работников;

• оптимизацию имущественного комплекса в социальной сфере.

Уже на этом этапе важно определить руководителя процессом преобразований в энергокомпании. В идеальном варианте им является генеральный директор. Однако возможен и вариант назначения на эту роль одного из авторитетных его заместителей. При этом следует иметь в виду, что непременным качеством таких менеджеров должен быть дженералистский подход. Реформирование заранее обречено на неудачу, если не найдется специалиста, выполняющего роль главного конструктора, человека, который формирует основные параметры новой системы в целом, определяет характеристики сопрягаемых элементов, основные этапы ее создания и развития. Здесь уместна аналогия с разработкой сложных технических систем. К сожалению, многие руководители крупных энергокомпаний действуют в разрозненном режиме - каждый в пределах своей сферы деятельности. Единая стратегия, единая идеология развития энергокомпании в условиях переходного периода, особенно требующего целостного взгляда, как правило, отсутствует. И только потому, что нет менеджеров, которые бы видели систему в целом.

На втором этапе (начинающемся одновременно с первым или с небольшим сдвигом во времени) осуществляется собственно реформирование, связанное с внесением глубоких изменений практически во все действующие функции, системы и методы управления. Безусловно, реально будет определить приоритетность внесения таких изменений. При этом соблюдать четко какую-то логическую последовательность практически сложно, а часто и невозможно, процессы пройдут «объемно», т.е. будут улучшаться те части, изменения в которых сильнее назрели, и в том случае, когда для этой системы появился лидер - организатор нововведения.

В качестве первых практических действий руководству энергокомпании рекомендуется провести диагностику ситуации, принять экстренные меры по экономическому оздоровлению, начать работу с коллективом по его вовлечению в процесс преобразований.

Диагностика ситуации. Одной из первых задач, встающих перед собственниками и менеджерами, не удовлетворенными существующим состоянием энергокомпании, и предшествующих принятию решения о ее реформировании, является диагностика (анализ). Очень важно дать правильный и четкий ответ, почему необходимо реформирование. Важно хорошо усвоить:

• чем раньше начинается анализ и осуществление действий, тем с меньшими жертвами можете провести преобразования;

• чем хуже положение энергокомпании, тем более критическому и детальному анализу должны быть подвергнуты все сферы ее жизнедеятельности и прежде всего, стратегия;

- без привлечения внешних консультантов не возможно сделать комплексный диагностический анализ.

Масштаб и направления работы при диагностике зависят от ряда факторов:

• величины самой энергокомпании, ее роли в отрасли и на региональном рынке; крупные компании требуют масштабного анализа, учета сложных внутрикорпоративных взаимоотношений;

• глубины кризиса, охватывающего компанию: чем хуже экономические показатели, тем сложнее выявить самое слабое звено, так как по «принципу домино» ухудшение одного критерия вызывает неизбежное падение других, и трудно определить причинно-следственные взаимоотношения;

- конкретной цели лиц, принимающих решение об осуществлении диагностики или заинтересованных в ее результатах.

Наиболее важны для кредитора получение и оценка гарантий по ссуде (например, рыночная стоимость заложенного имущества). Для определения вероятности возврата основной суммы долга кредитор рассматривает наличие источников средств (например, платежеспособность основных потребителей энергии), быстрореализуемых активов, делает прогноз будущих потоков денежных средств. Кроме того, кредиторы заинтересованы в проведении анализа при заведомо пессимистических предпосылках. Конкретные методики и критерии анализа, применяемые при рассмотрении вопроса о кредитовании, зависят от срока, обеспечения и целей ссуды. Предоставление краткосрочного кредита обычно требует рассмотрения текущего финансового положения, ликвидности текущих (оборотных) активов, их оборачиваемости. Долгосрочное кредитование предполагает детальный анализ прогнозов потока денежных средств и других активов, оценку перспективной доходности компании, ее способности покрывать постоянные издержки, связанные с обслуживанием долга, конкурентоспособности компании.

Цель инвесторов, вкладывающих средства в собственный капитал энергокомпании (такими являются, например, миноритарные акционеры - владельцы обыкновенных акций), - получение вознаграждения в виде дивидендов за счет будущей прибыли. Эта категория инвесторов более восприимчива к различным описаниям концепций, потенциала и будущих возможностей энергокомпании. Если энергокомпания процветает, акционеры (держатели обыкновенных акций) имеют возможность получить всю прибыль за вычетом фиксированной суммы приоритетных обязательств (дохода акционеров - владельцев привилегированных акций - и выплат по заемным средствам). В то же время вложения в акционерный капитал наиболее рискованны, так как именно этот капитал служит гарантией от ущерба для владельцев привилегированных акций и кредиторов. Поэтому акционеры испытывают особенно острую потребность в информации о рентабельности компании, структуре ее капитала, динамике рыночной стоимости акций. Для принятия решения о покупке акций инвесторы нуждаются в оценках бизнеса компании, стоимости и прибыльности акционерного капитала, ликвидационной стоимости компании, вероятности банкротства, прогнозах развития.

При диагностике предприятия в целях рассмотрения возможности его приобретения (поглощения) или слияния производится определение стоимости бизнеса, его финансовой совместимости, будущего синергетического эффекта; особое внимание уделяется оценке активов с учетом их нематериальной части (например, потенциала команды менеджмента, деловых связей) и пассивов предприятий, намеченных к слиянию или приобретению как части имущества будущей новой компании.

Диагностическое исследование, проводимое для внутреннего использования, отличается подробностью, полнотой и в идеальном случае - непрерывностью. Интерпретация результатов анализа для внутренних целей не должна быть приукрашенной, а, напротив, должна объективно отображать все недостатки, как в производственной сфере, так и в менеджменте. Основными пользователями данных внутренней диагностики являются собственники и руководство компании, заинтересованные в контролировании ситуации и способные инициировать такие изменения (в частности, реформирование), которые необходимы. Основным источником информации становится управленческий учет.

Диагностика при изучении необходимости реформирования имеет свою специфику. Проведение внутренней диагностики требует комплексного анализа технико-экономического, финансового состояния и рыночной позиции энергокомпании. Принцип такой диагностики заключается в следующем: негативный результат хотя бы по одному элементу анализа означает как минимум необходимость локальных изменений в действующих системах управления, а возможно, и масштабных; сохранение старой стратегии имеет смысл только при полностью благополучном состоянии энергокомпании.

В результате диагностики необходимо получить ответы на вопрос, какие причины привели к кризису.

Внешние: ситуация на рынке; действия конкурентов; налогообложение. Процесс реформирования энергокомпании является задачей, отличающейся высокой степенью новизны. Специфика решения подобного рода задач (неясность структуры и технологии решения, давление фактора времени, междисциплинарный, а следовательно, межфункциональный характер) требует привлечения и координации деятельности многих функциональных подразделений и специалистов. В традиционных линейно-функциональных структурах такие задачи решаются сложно. Необходимы специальные подходы. Например, проблема разделения энергетического бизнеса - выделения энергогенери-рующей компании требует решения многих задач, таких как:

• регистрации новых юридических лиц;

• принятия постановлений Правительством РФ, руководством субъектов РФ, решений советами директоров различных компаний, межправительственных соглашений;

• соглашения различных сторон о порядке финансирования;

• подготовки учредительных документов;

• разработки бизнес-плана новой компании;

• формирования систем управления новым АО;

• инвентаризации и подготовки имущественных комплексов для внесения в уставный капитал новой компании;

• определения порядка утверждения тарифов на электроэнергию, газ;

• работы с трудовым коллективом в связи с реформированием.

Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры. При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому «проект-менеджер»). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только задача становится осознанной менеджментом, хорошо структурированной, т.е. отрабатывается метод решения, ее можно переводить в разряд функциональных и решать в режиме рутинной управленческой деятельности.

Проектное управление - это решение новой для менеджмента энергокомпании задачи с помощью управления комплексом различных видов деятельности (межфункциональной проблемы) на основе интегрирующего руководства в условиях четких ограничений по затратам и срокам.

Эффективная реализация такой организационной формы, как проектное управление, возможна при соблюдении следующих условий:

• наделение менеджера проекта властными полномочиями (необходимыми для подготовки и внедрения проекта) в полном объеме;

• поддержка руководства (оно должно явно демонстрировать одобрение путем активной помощи и контроля);

• четкое определение прав проект-менеджера, в противном случае неизбежно возникнут конфликтные ситуации с функциональными подразделениями энергокомпании (руководитель проекта должен быть авторитетным в энергокомпании менеджером и специалистом, его компетентность не должна вызывать сомнений);

• выделение определенного бюджета с полным правом принятия решений по его расходованию проект-менеджером (результаты его решений в этой сфере должны быть гласными);

• подбор проектного коллектива проект-менеджером;

• эффективная система информационной поддержки.

Центральной фигурой в проектном управлении является проект-менеджер. При подборе кандидатуры на эту роль следует руководствоваться такими ключевыми элементами компетенции проект-менеджера, как понимание идеологии, структуры и взаимосвязей проекта, коммуникабельность, способность к быстрому принятию рациональных решений, умение планировать и осуществлять контроль.

Проект-менеджер получает техническое задание на разработку системы (на реформирование ее). При этом он разделяет идеологические посылки, концепцию новой системы. Еще лучше, если он участвовал в разработке, согласовании и утверждении технического задания. Однако на практике наиболее распространен случай, когда проект-менеджер получает не техническое задание, а лишь соответствующее поручение руководства в самом общем виде. Ему необходимо самому, возможно с потенциальными членами будущей проектной команды, выполнить важную предпроектную работу - составить техническое задание, включив в него следующие сведения:

• общие данные об оргпроекте (наименование, актуальность и условия создания);

• о назначении и целях системы управления;

• требованиях к системе;

• целях реформирования данной системы;

• принципах концепции новой системы;

• составе и содержании работ по созданию и внедрению системы;

• глубине проектных решений;

• требованиях к документированию;

• стоимости и порядке финансирования проекта;

• сроках;

• исполнителях.

Имея техническое задание, проект-менеджер приступает к подготовительной работе:

• определению состава проектной команды и полномочий ее членов;

• разработке плана-графика проектных работ;

• составлению бюджета проекта;

• принятию положения о материальном стимулировании членов проектной команды;

- созданию системы информационного обеспечения членов проектной команды.

Реформирование энергокомпаний предполагает организационное выделение и мощное развитие инновационной функции менеджмента, укомплектование ее специалистами высокой квалификации в области организационного развития и проектирования новых систем, оснащение методической базой и соответствующими информационными ресурсами. В основу методологии совершенствования должен быть положен проблемно-ориентированный подход, при котором, прежде всего, происходит перестройка системы планирования. Базовыми элементами в планировании преобразований становятся выявление стратегических проблем, оценка приоритетности их решений, увязка с необходимыми ресурсами.

Инновации, технические и организационные, осуществляются с помощью планов, программ и проектов. Особое значение имеет использование «идеализированной» модели, которая позволяет всесторонне обосновать направления преобразований и реализовать их, опираясь на единую концептуальную базу.

Успех замыслов лидеров-реформаторов во многом зависит от грамотной постановки задачи, в которой необходимо определить основные характеристики предстоящего инновационного процесса: цели, состав решаемых задач, способ, метод, темп и очередность изменений, ограничения внешней среды. Наряду с четкой постановкой задачи большое внимание должно быть уделено первым практическим действиям: диагностике ситуации, экстренным методам по экономическому оздоровлению энергокомпании, работе с персоналом.

Новейшим направлением организационного совершенствования в мире является реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их радикальное реконструирование. Энергокомпания рассматривается как совокупность бизнес-процессов, причем границы между структурными подразделениями не принимаются во внимание, а акцент делается на технологию выполнения работ и соответствующие конечные результаты.