160811 (Инвестиционная активность Республики Дагестан и пути ее повышения), страница 11

Проблема ценообразования остается одной из самых острых для отраслей топливно-энергетического комплекса. На нынешнем этапе он является тем монополистом, который замыкает всю хозяйственную цепочку в стране. Известно, что цены на продукцию ТЭК подлежат у нас регулированию, в то время как на продукцию, потребляемую им, цены практически свободны. По мнению же членов Международного энергетического агентства, не считающих специфику российской экономики самодавлеющей, только не искаженные цены на энергию могут способствовать созданию наиболее эффективного рынка.

Подводя итог сказанному, считаю необходимым подчеркнуть, что выход из сложившегося кризисного положения, и возможно - единственным, заключается в такой инвестиционной политике, которая обеспечивала бы стабильное финансовое положение отраслей ТЭК. Важнейшим условием соблюдения энергетической безопасности России является инвестиционное обеспечение ее энергокомплекса как с целью поддержания функционирования имеющихся мощностей, так и качественного их наращивания. Не компенсируемый же физический износ и выбытие мощностей при недостатке инвестиций создают реальную угрозу энергетической безопасности страны.

3.3 Проект привлечения инвестиций в ТЭК РД и стратегии реформирования гидроэнергетического комплекса

Процесс привлечения инвесторов осуществляется в соответствии со специально разработанной стратегией. Стратегия учитывает, что разрешение кризиса по неплатежам является ключевым моментом как для выхода на новые источники финансирования, так и для увеличения объема фондов, генерируемых внутренними источниками. Она также предусматривает, что в перспективе российский энергетический сектор будет финансироваться в основном из отечественных источников, поскольку электроэнергетическая отрасль является внутренней по природе, и фундаментально изменить ее нельзя. Однако, текущее состояние инвестиционного климата в Дагестане, которое во многих отношениях находится вне контроля энергетического сектора, является таковым, что реализация упомянутой перспективы может затянуться на много лет. Поэтому, стратегия на ближайшие годы должна быть в основном ориентирована на внедрение систем финансирования проектов, установления кредитных отношений с международными и отечественными финансовыми институтами, поиск каналов долгосрочного сотрудничества и разработку основы для удовлетворения жестких критериев международного рынка. С точки зрения корпоративности эта стратегия подразумевает соответствующее финансовое управление, создание правовых, регуляторных и налоговых условий, инвестиций, установление хороших взаимоотношений с инвесторами, потребителями и правительством, а также продолжение работы по достижению целей корпоративного развития и стратегического планирования.

Таблица 3.3.1

Направление стратегии привлечения инвестиций в ТЭК РД

Оценки необходимы для этих периодов времени объемов капитала являются предварительными. Можно ориентироваться на диапазон от 45 млрд. дол. до 10 млрд. долл. в 2010 году. Средства из бюджета РФ являются в нынешних экономических условиях единственным крупным источником внешних финансовых поступлений на развитие отрасли. В 2008 году они составили 70,6% общего объема инвестиций, однако по мере улучшения структуры инвестиций, наблюдается положительная тенденция к снижению доли этого источника.

Участие в инвестиционном процессе крупных международных организаций, имеющих возможности для предоставления кредитов на более «мягких» условиях, весьма желательно. Приход таких инвесторов, несомненно, изменит «инвестиционный имидж» отрасли, что позволит привлекать новые инвестиции на более выгодных условиях. Кроме того, наличие крупных инвесторов позволит ассоциироваться с ними участником с ограниченными финансовыми средствами, таким образом, первые выступают в роли «центра конденсации» относительно рассеянных финансовых средств более мелких инвесторов, привлекая их в электроэнергетику.

Обращение к альтернативным внешним источникам инвестиций не единственный способ смягчить проблему финансирования развития электроэнергетики. На инвестиционной процесс очень благотворно может повлиять также переход к конкуренции в сфере производства электроэнергии. Отсутствие гарантированного дохода, опасность оказаться в убытке и перспективы получения дополнительной прибыли заставляют энергокампанию всеми средствами снижать свои затраты. Этот эффект высвобождает еще один источник инвестиций - нераспределенную прибыль, которую энергокампания может заработать, а в результате повысить внутренние инвестиционные резервы.

Конкуренция может привлечь в отрасли больше инвесторов, так как последние всегда предпочитают иметь дело с кампаниями, стремящимися максимизировать эффективность своих действий, а значит и эффективность использования привлеченных средств. Об этом свидетельствует опыт страны, уже реализовавших схемы конкурентного рынка в электроэнергетике. Программа предусматривает экономию к 2008 году в объеме 345-435 млн. т. условного топлива и снижение энергоемкости в промышленном производстве на 13,4 %. В программу включены 5 подпрограмм: по ТЭКу, энергоемким отраслям промышленности, жилищно-коммунальному хозяйству, производству приборов учета и систем регулирования расходов энергоресурсов и производству эффективного электротехнического оборудования.

Миссия, место и роль Республики Дагестан во внутрироссийском разделении труда во многом предопределены ее энергетической специализацией и интеграцией в южнофедеральный бизнес. Таким образом, важной целью региональной экономической политики, определяющей ее рейтинг и конкурентный статус, является приоритетное развитие энергетической инфраструктуры на основе переориентации предприятий с использования, в основном, ресурсных факторов, на курс активизации инновационной деятельности. Факторы производства и инвестиции должны стать средствами инновационной деятельности, а не ее целью. Смещение акцента с вещественных факторов производства на инновационное управление характеризует новую стадию развития как трудовых, так и рыночных отношений.

На примере функционирования дагестанского гидроэнергетического комплекса - одного из самых мощных на Юге России, проиллюстрируем ход инновационных преобразований в отрасли, значимость которой для устойчивого развития республики трудно переоценить.

Первоочередными направлениями преобразований организационных структур энергокомплекса РД являются оптимизация уровня централизации производственных и управленческих функций; выделение самостоятельных бизнесов; развитие сфер деятельности, обеспечивающих новые цели и приоритеты (реформирование энергокомпании, энергетический маркетинг, инвестиционный и финансовый менеджмент, управление персоналом); создание организационного порядка, адекватного работе энергокомпаний в рыночных условиях. При рационализации структур необходимо особое внимание менеджмента к сохранению управляемости энергоснабжающих комплексов. Поэтому осуществление первоочередных структурных нововведений рекомендуется начинать в рамках сложившихся вертикально-интегрированных структур с последующей их дезинтеграцией.

Перспективной формой управления энергокомпаниями, в которых проблема кадров рыночной ориентации столь остра, что ее невозможно решить в среднесрочной перспективе, являются управляющие компании. Эта организационная форма может дать и экономические преимущества за счет централизации некоторых производственных и управленческих функций.

Без вовлечения работников в процесс внедрения организационных изменений и целенаправленной подготовки специалистов трудно обеспечить готовность предприятия к реформам. Подготовка управленческих кадров традиционными методами ограничивает готовность персонала к преобразованиям и их радикальность. Среди рекомендуемых эффективных методов - профессионально-кадровый мониторинг; кадровый аудит; активные формы корпоративного обучения, включая деловые игры, тренинги, кадровые бизнес-инкубаторы; формирование управленческих и инновационных команд.

В рыночной экономике ключевую роль в менеджменте энергокомпании играет планирование, определяющее конкретные цели, результаты и необходимые ресурсы. На основе планов осуществляются организация и руководство деятельностью персонала, контроль и мотивация. В новой системе планов, формирующейся в компаниях, наиболее активно разрабатывается методология стратегического, бюджетного, оперативного и бизнес-планирования. Опыт показывает, что наибольшие достижения в этих процессах имеют те энергокомпании, которые увязывают их с активно внедряемыми информационными системами и обновлением нормативной базы.

Прогрессивным и совершенно новым для отечественных энергокомпаний видом планирования является метод интегрированного планирования энергетических ресурсов (ИПР), включающий комплексную оценку ожидаемого спроса на энергию, потенциала энергосбережения, конкретных энергоносителей, вовлекаемых в топливный баланс региона, влияние энергетических объектов на окружающую среду. В основу системы ИПР положен комплексный подход к реализации потенциала энергосбережения как в электроэнергетике, так и в сфере конечного потребления энергии. Метод ИПР позволяет учесть и сбалансировать интересы всех участников процесса энергоснабжения: энергокомпании, потребителей, региона в целом. Экономические преимущества рыночных методов хозяйствования в электроэнергетике могут быть успешно реализованы только при доведении их принципов до всех структурных подразделений энергокомпании и отдельных работников. Основополагающим элементом при решении этой задачи является создание мотивационной среды, которая мобилизует работников на повышение эффективности производства. Создание такой среды невозможно без расширения экономической самостоятельности производственных звеньев энергокомпании. Причем реально создать такую самостоятельность можно, если будут перестроены вертикальные экономические отношения в отрасли.

Информация становится тем определяющим производственным ресурсом энергокомпании, без использования которого менеджерам все сложнее принимать грамотные решения, а при организации конкурентного энергетического рынка это станет невозможно. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на создании и освоении информационных систем, действующих на основе современных компьютерных технологий и обслуживающих все элементы системы управления энергокомпанией.

Постановка задачи на реформирование начинается с определения следующих основных характеристик: цели; структуру задачи (состав решаемых задач); способ, метод и темп изменений; условия, необходимые для успеха; ограничения внешней среды.

Это необходимая информация для постановки задачи. К сожалению, руководители часто не могут ее четко поставить. Они ощущают необходимость изменений по различным сигналам (падению объема продаж, снижению рентабельности, уходу наиболее квалифицированных кадров, недопустимому износу оборудования и нехватке финансовых ресурсов на его устранение), иногда интуитивно. Но аналитические обоснования, тем более упреждающие, отсутствуют.

Так же часто руководители не представляют объема и сложности предстоящих работ, усилий, требуемых от них лично, необходимых ресурсов, не понимают своей роли в реформировании.

Проблема реформирования очень сложная. Необходима не только реформаторская идея (быстрая переориентация бизнеса, привлечение инвестиций за счет выделения отдельных бизнесов и ухода из-под регулирования, снижение затрат за счет ликвидации неэффективных непрофильных производств) - чем обычно ограничивается в российских условиях постановка задачи, но и определение организационной структуры задачи, в которой, в свою очередь, выделяется ряд составляющих, например: элементы системы управления, подвергающиеся изменениям; основные блоки и стадийность организационного процесса; состав целей и задач, решаемых на каждой стадии; функции, права и ответственность менеджеров, прежде всего первого руководителя энергокомпании, в реформировании.

Постановку задачи необходимо начинать с анализа сложившейся ситуации, приведшей к неизбежности изменений. От диагноза зависят цели и глубина изменений. Анализ покажет также направления первоочередных преобразований: в технике и технологии; системе управления (каком-то конкретном ее элементе); в тех объектах внешней среды, которые взаимодействуют с энергокомпанией (потребители энергии, поставщики топлива, местные органы), т.е., по существу, анализ предопределяет структуру задачи.

Признание необходимости глубоких и масштабных изменений - лишь первый шаг на пути к эффективному их осуществлению. Наблюдение за некоторыми энергокомпаниями, стремящимися к реформированию, позволяет обнаружить определенную неготовность к изменениям топ-менеджеров. Они не понимают необходимости глубокого пересмотра корпоративных ценностей. Это длительный процесс, предопределяющий длительность и этапность проведения самих реформ. Именно в этой проблеме менеджер, как правило, не имеет ясного представления, как действовать, что и является наибольшей трудностью. Важно уже на первом этапе постановки задачи вовлечь персонал в этот процесс. Начальные шаги в постановке задачи могут быть следующими:

• оценить текущее состояние компании. Невозможно осуществлять преобразования, если не знать, что происходит;

• обозначить потенциал будущего (корпоративная культура, управленческая команда, уровень технологии, в том числе информационной);

• особое внимание уделить анализу прошлого;

• определить «объем проблем» и их приоритетность с точки зрения их остроты по отношению к требованиям внешней среды, согласования интересов групп работающих и субъектов энергетического рынка;

• провести мозговой штурм в поисках решений;

• обеспечить обратную связь с персоналом;

• обучать.

Следующий этап постановки задачи - определение целей реформирования. Как правило, на сегодняшний день главная цель реформирования формулируется как «выживание» или привлечение инвестиций для реконструкции и модернизации производства. То, что необходимо в первую очередь предпринять для этого, и будет целями. Например:

• организовать эффективную сбытовую систему и радикально изменить профессиональный состав специалистов и методы работы;

• создать прозрачные отдельные виды бизнеса;

- активно внедрять систему управления затратами.