Стратегический менеджмент (Стратегический менеджмент.doc), страница 6

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрак­тах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего ок­ружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выбо­рочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, стал­кивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут на­значать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, ког­да организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных пред­приятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео­пределенности параметров внешней среды за счет ослабления кон­куренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управле­ния внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать дав­ление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста­вок и т.д.

Итоги и выводы

В данной главе мы рассматривали внешнюю среду и ее влияние на организацию. Определили, что внешняя среда, или организационное окружение, — это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближ­нее» организационное окружение (его факторы непосред­ственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Мы также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представ­ляется такими полярными характеристиками, как «простая— сложная» среда, «стабильная—нестабильная». Эти характе­ристики могут различным образом сочетаться.

Природа этой неопределенности подразумевает соответ­ствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя измене­ние сферы деятельности организации, амортизацию (посред­ством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоб­бирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение внешнего окружения организации.

2. Опишите факторы внешней среды, воздействующие на фирму.

3. Перечислите основные компоненты комплексного анализа (политические, экономические, социальные и технологические факторы).

4. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от внешнего окружения?

5. С помощью каких методов организация противостоит неопределенности (внутренние и внешние стратегии)?

Литература

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, органи­зация //Проблемы теории и практики управления. 1998. № 5.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. М., 1997.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. СПб., 1999.

Олдкорн Р. Основы менеджмента. М., 1999.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб., 1999.

Downey H., Hellriegel D., Slocum J. Environmental uncertainty: the contract and its application//Administrative science quarterly. Vol. 23. No 6. 1975. P. 613629.

Duncan R. Characteristics of perceived environments and perceived environmental uncertainty//Administrative science quarterly. Vol. 17. No3. 1992. P. 13-27.

Robbins S. Organization theory: structure design and applications. New Jersey, 1990.

Глава 2

Принятие решений

в стратегическом управлении

2.1. Стратегическая установка —

миссия организации

Стратегическая установка, или миссия организации, в сущно­сти, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конеч­ный смысл деятельности организации. Она обычно довольно ши­рока по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосроч­ных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организа­ций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудо­емкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организа­ций, деятельность которых строго регламентирована сверху, на­пример, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определе­ния миссии может становиться одной из сложнейших проблем стра­тегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отче­тах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяе­мую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

• сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать основу или стандарт для распределения ре­сурсов;

• создать или изменить климат, или культуру организации;

• обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

• ввести систему формального планирования в организации.

Содержание стратегической установки. Какого-либо опреде­ленного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержа­ние, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Одна­ко для решения этой задачи существуют все-таки некоторые об­щие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложен­ная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предме­том внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

2.2. Ключевые цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная сто­имость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

Цели традиционно рассматриваются как формальное выраже­ние ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (гене­ральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

• расширить географию продаж;

• найти альтернативные источники снабжения сырьем или энер­гией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между стратегической установкой, целями и задачами организации показана на рис. 2.

Стратегическая установка

• носит общий характер;

• определяет смысл существования организации;

• выявляет организационные перспективы;

• может быть оформлена письменно.

Цели

• часто представлены в стоимостном выражении;

• выражают ожидания акционеров и высшего руководства компании;

• разрабатываются высшим руководством.

Задачи

• относятся к уровню подразделения организации;

• носят оперативный характер;

• обычно множественны.

Рис. 2. Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации

2.3. Природа стратегических решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;