104321 (Управление сферой соцзащиты населения на примере Саратовского региона), страница 7

Сотрудники выделяют два вида конфликтов. Между рядовыми сотрудниками: эти конфликты носят личностный характер. «Кто-то что-то сказал, кто-то что-то не так услышал, не так передал. Вот такие пересуды бывают. Что вы хотите – женский коллектив» (заведующая отделением, жен. 42г.). Часты также конфликты между руководством и рядовыми сотрудниками: по поводу распределения обязанностей: «Почему я должна везти в комитет статотчет?». «Вот снова конфликт с методотделом: надо делать диаграммы. Кому делать? Это не входит в мои должностные инструкции. У меня другая работа! Но скажи я это директору! Он нам на ПДСе уже сказал: «Никто не должен говорить, что это не мои обязанности. Даже, если это не входит в ваши обязанности, я вам поручил – вы делайте. Иначе вы напишите заявление об уходе». И все! У нас выбора нет» (специалист по социальной работе, жен., 24 г.)

Тем не менее, в целом сотрудники центра довольны своим руководством и именно с ним связывают надежды на большое будущее центра. Директора центра можно назвать лидером этой организации, потому что он имеет реальную власть, влияние, авторитет, «много сделал для центра», «много делает для центра», «часто идет на встречу», от его решений очень многое зависит. Между ним и подчиненными чувствуется дистанция: сотрудники видят его, если только в этом возникла необходимость, в помещениях, которые занимают рядовые сотрудники он редкий гость. Решения его обсуждению не подлежат, объяснению – тоже: сотрудникам часто непонятны мотивы и причины решений и распоряжений руководства, поэтому возникает масса недоразумений, кривотолков, пересудов. Сотрудники болезненно относятся к приказам (потому что чаще всего считают, что не обязаны это делать либо, что это вовсе ни к чему не нужно), хотя на просьбу отреагировали бы иначе: «Одно дело: к тебе пришли, попросили. Просьба – я сделаю. Но когда это делается в виде приказа, что ты должна, а я знаю, что не должна! Ну, вы знаете!!!» (Специалист по социальной работе, жен., 49 л.).

Низкая заработная плата, в особенности для специалистов по социальной работе – серьезное препятствие, как для привлечения высококвалифицированных сотрудников, так и для мотивирования уже работающих к получению дополнительного специального образования. Мало способствует мотивации сотрудников и тот факт, что карьерного роста у сотрудников центра нет. Они и не мечтают о повышении по службе. Кроме того, у специалистов по социальной работе нет даже возможности повысить категорию своей квалификации и подняться по разрядной лестнице, как это делают социальные педагоги и педагоги-психологи, - это лишает социальных работников видения своей собственной перспективы. Поэтому, одни нашли свое место здесь и карьерный рост не входит в их приоритеты, другие же мечтают о работе в более престижных организациях.

На работу в центр человек устраивается не «для чего-то», а «из-за чего-то», из двух зол выбирая меньшее:

• часть сотрудников центра осталась здесь после закрытия детского сада;

• некоторые пришли сюда из системы образования;

• одному сотруднику порекомендовали обратиться сюда в центре занятости для женщин;

• несколько сотрудников перешли сюда из реабилитационного центра для несовершеннолетних с приютом «Маленькая страна».

Для центра характерна сильная текучесть кадров: и для рядовых сотрудников и для руководства центра. Сотрудники связывают это с тем, что люди находят более перспективную и выше оплачиваемую работу. «Низкая, мизерная заработная плата» – такова, по мнению сотрудников, основная причина ухода. Есть еще одно мнение по этому поводу: «Текучка не только из-за маленькой зарплаты. У нас текучка ещё потому, что у нас политика такая: у нас за людей не держатся, у нас люди не нужны. Написал заявление в горячке – его сразу подписывают. «Ну и вали – другого найдем» (дефектолог, жен., 34 л.). Слабая внешняя мотивация, более того отсутствие ориентации на удержание сотрудника является серьезным недочетом кадровой политики, как руководства центра, так и ведомств, под эгидой которых этот центр функционирует. Не получая поощрений либо каких-либо выгод, преимуществ, возможностей, сотрудники центра озабочены своим собственным положением и статусом в организации и сообществе, нежели повышением качества своей работы и профессионализма. Об этом может свидетельствовать тот факт, что самыми востребованными темами разговоров между сотрудниками являются темы:

• когда повысят зарплату;

• у кого работы и обязанностей больше;

• когда выдадут удостоверения для бесплатного проезда;

• кто за что отвечает, и кто что должен делать;

• какие новости (чаще плохие);

• спустили сверху новое задание, а как выполнять не пояснили;

Заработная плата является важным, но не единственным стимулом для работы здесь. «Первое время часто использовали поощрения в виде доплат к заработной плате. Мы это ощущали, за что были благодарны директору. Ну, как сказать, работа у нас такая не сложная, и одновременно администрация не особо следит. Не сказать, что до упора. Еще благодарности нам объявляют» (социальный педагог, жен., 36 лет). Сотрудников также весьма устраивает, что можно «без проблем» отпроситься с работы, уйти на сессию в ВУЗе, а главное – «не слишком напрягают, только, когда проверка». Молодые сотрудники рассматривают свою работу здесь, как временную с целью приобретения трудовой книжки и опыта работы, накопления профессионального стажа. Нельзя не отметить, что, пожалуй, у всех сотрудников работа соответствует их общей профессиональной направленности. Им всем интересно работать с людьми. Многие получают удовлетворение от осознания того, что могут реально помочь людям. На вопрос: « В чём Вы видите смысл Вашей работы?» сотрудница службы ответила следующим образом: «Чтобы конкретно помочь конкретной семье. Разрешить её хотя бы одну проблему. Ну, вообще, наверное, смысл в том, чтобы всем лучше жилось глобально. Вообще конечно: наверное, постольку, поскольку я работаю с конкретной семьёй, меня вот больше волнует то, что, уходя, вот, говорят мне: «Спасибо». В принципе, действительно я чувствую, что чем-то на этот момент я помогла реально. Всё равно человек как-то … чем-то ему легче стало» (специалист по социальной работе, жен., 49 лет). Как правило, они активно и неравнодушно обсуждают проблемы, возникающие в работе с клиентами, как в рамках официальных мероприятий так и в неформальной обстановке.

Следует отметить, что в уставных документах центра структура организации и функции его отделов совершенно не отражены, не нашли здесь четкого отражения цели, задачи, методы, принципы работы. Существующие должностные инструкции не в полной мере адекватны той реальной деятельности, которую осуществляет центр, поэтому сотрудники им практически не следуют, а каких либо других указаний, распоряжений, рекомендаций, направленных на взаимодействие специалистов центра с клиентами, не существует. Все указания, распоряжения, приказы затрагивают лишь экономическую сторону деятельности центра. Следовательно, не ясно каковы должны быть результаты деятельности сотрудников центра, какие методы они используют для достижения результата, что в свою очередь значительно затрудняет контроль над работой специалиста центра и оценку эффективности этой работы. Нет критериев, по которым можно было бы судить о результативности работы.

Особенностью государственных социальных служб является то, что они зависимы от вышестоящих органов, являются зависимыми подведомственными подотчетными организациями, которые обязаны доказывать свою состоятельность своему ведомству или министерству (не клиенту и не общественности).

Ситуация складывается парадоксальная: казалось бы, служба создана ради клиента и для него, но на деле оказывается, что это не так, что работает она для того, чтобы отчитаться за успешную работу перед вышестоящими органами и продемонстрировать им свою работу. Трудно ожидать качественных изменений в работе организации, где все направленно лишь на увеличение количественных показателей. В данном случае имеется в виду увеличение количества оказанных услуг, количества «обслуженных». От этих показателей зависит «закроют» или «не закроют», «сократят» или «не сократят». Сотрудники службы пишут еженедельные, ежемесячные и так далее отчеты. Отчеты, отчеты и отчеты. Где же здесь клиент? Сами специалисты говорят, что «за бумажками клиентов не видят».

Зыбкость собственной позиции специалистов службы, неуверенность накладывают определенный отпечаток на отношение их к клиентам. «Настроения нет никакого! Вот, когда делаешь что-то и видишь результаты, видишь, что не зря сидишь тут… А то ведь… Вот, когда мы начинали – энтузиазм был. Мы с Р. допоздна сидели, до восьми вечера бывало. Думали, что нужно, что важно. Нам Д. говорил… Мы ему верили. Как мы ему верили! Думали, что работа пойдет. Графики делали. А потом вон как оказалось. Работы-то нет. Хаотичная у нас работа. Вот Г. не любит, когда я так говорю, а я повторяю: хаотично мы работаем. Нет результата! Отчеты пишем, а что отчеты? Ну, пишем. Вот я приняла, поговорила 15 минут. Г. говорит, что это услуга. Ну, какая же это услуга? Что я сделала-то? Ничего! Подарки раздаем. Ну что это за услуги? Ужас, Света, ужас! Цифры -то какие получались – огромные! А толку-то! Липовые цифры-то! Кому помогаем?!» (Специалист по социальной работе, 52 г.)

Отсутствие понимания смысла и назначения своей работы фрустрируют и дезориентирует сотрудников социальных служб, лишают их стабильности и уверенности в своих профессиональных возможностях и пределах компетенции. Рутинизация работа, стремление к увеличению количественных показателей обусловливают формальный подход к клиентам. Клиент социальной службы⁴⁰ должен восприниматься сотрудниками социальных служб как имеющий право на услугу, а не как проситель. В этом еще одна особенность отношения к клиенту в социальной службе: называют его клиентом, а относятся как к просителю. Статус «клиента» наделяет человека определенной властью и правами, статус «просителя» ставит человека в зависимое положение. То, что клиент социальной службы не является хозяином положения, становится ясным сразу, когда видишь, как его принимают: о своих проблемах ему приходится рассказывать публично, в присутствии нескольких сотрудников, которые тоже могут включиться в беседу.

Формализация социальной службы включает в себя не только определение структур и функций, но и определения целей, миссии, этических норм в организационных процессах. Структурный дизайн социальной службы закрепляет за каждым сотрудником границы его компетенции и ответственности. Изменения организационного порядка и функциональных нагрузок значительно снижает КПД деятельности социальной службы, так требуют дополнительных символических и организационных ресурсов на их внедрение и освоение, что в свою очередь ослабляет ориентацию на запросы и интересы клиентов. Анализ интервью с сотрудниками социальных служб показывает, что чаще всего реорганизации в социальных службах реализуются без учета интересов клиентов.

Цели, иерархия, состав, структура должны быть четко отражены в уставных и прочих документах. В свою очередь эти документы должны учитывать специфику деятельности кризисного центра. Нередка ситуация, когда уставные документы служб меняются по несколько раз, когда сотрудники служб не рефлексируют эти изменения и не переосмысливают свою роль в этих изменениях. «Почему устава до сих пор нет? Потому что сами не можем решить, чего мы хотим… Ну, как ты можешь его смотреть, если там все поперепутано, он весь в черновиках» (юрисконсульт, жен., 24 г.). Каждый сотрудник должен ясно понимать, какое место он занимает в организации, и каковы его функции здесь. Только при таких условиях возможно эффективное функционирование любой организации, в том числе социальной службы. Строение социальной службы – это организационный ресурс, используемый службой для выполнения своих функциональных задач, поэтому оптимальное конструирование строения службы является фактором, детерминирующим эффективность деятельности социальных служб.

О каких-либо типах профессионализма у специалистов по социальной работе говорить трудно, поскольку присутствие теоретических знаний выражено явно недостаточно опять же из-за отсутствия специального образования. Поэтому, решение проблем клиента происходит не под влиянием каких-либо теорий, а под влиянием житейского и отчасти накопленного уже профессионального опыта. Вопрос о методах работы и о теориях социальной работы самый неприятный для сотрудников и вызывает массу сложностей. Обсуждение проблем клиента происходит на бытийном и межличностном уровне. Глубокий анализ ситуации клиента проводится чаще психологами, чем социальными работниками. Впрочем, большинство сотрудников понимают это и чувствуют необходимость повышения уровня своего мастерства. Хорошо понимает это и руководство Центра, пытаясь наладить сотрудничество с преподавателями кафедры социальной работы Саратовского государственного технического университета. Основные формы повышения квалификации сотрудников на сегодняшний день: обучающие семинары, тренинги, деловые игры, круглые столы. Обычно сотрудники с удовольствием принимают в них участие.

Определенного регламента проверки качества выполняемой работы не существует. Порядок отчетности по количеству услуг и клиентов для каждого сотрудника в отдельности и отделов в целом – достаточно жесткий. Каждый сотрудник планирует свою деятельность на неделю, месяц, квартал, полгода и год. Так же и отчитывается за работу. Планы и отчеты сотрудников собирают начальники отделов, планы и отчеты отделов – сначала заместители директора, затем директор. Планы и отчеты Центра с той же периодичностью отправляются в Управление социальной защиты населения департамента социальной сферы городской администрации.

Работу рядовых сотрудников контролирует заведующие отделами: они периодически (каждый месяц) требуют отчет о проделанной работе и планы работ. План работы каждый специалист пишет себе сам, при этом считая это занятие бесполезным и лишенным смысла. От качества выполнения своих обязанностей и усердия мало что зависит, разве что «ругать» не будут.

Долгосрочные и частично краткосрочное планирование осуществляется под контролем директора, он утверждает все проводимые центром мероприятия. Планы работы приходится время от времени изменять в соответствии с указаниями, прежде всего, вышестоящей организации – Комитет по труду и социальному развитию городской администрации, а так же Министерства труда и социального развития областного правительства. Об участии в мероприятиях этих ведомств сотрудников Центра информирует на еженедельных планерках (здесь их называют ПДС – постоянно действующее совещание) директор. Здесь же обсуждается выполнение порученных заданий. Все задания сотрудники получают от своих непосредственных руководителей. В Центре очень много руководителей среднего звена: три заведующих отделами (не считая заведующих хозяйственной частью и складом), два заместителя. По словам сотрудника Центра: «Не знаешь, какому богу молиться!» И не смотря на это, сотрудники жалуются: «Порядка нет, как всегда у нас. Порядка нет ни в документации, ни в чем. Даже вот эти злополучные статотчеты. Почему-то мы должны мучительно делать их. Третий год. Хотя должна быть система. Да разработайте вы этот план статотчета! Он тоже меняется уже в третий раз! Да много тут вопросов – ответов нет!» . Сотрудники часто выражают недовольство организацией своей работы: отмечают необходимость её усовершенствования, доработки, большей системности. Действительно, у них очень часто возникают вопросы на которые они не получают ответы.