104242 (Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики), страница 12

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

- предложения по организации централизованного обучения;

- предложения по перемещению сотрудника;

- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

4.2 Мотивация персонала

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала «ТД «Юниспекр Трейдинг» а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- оценку личностных и профессиональных качеств;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия (Приложение).

Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Деятельность ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» по усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике, Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Система мотивации труда в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг», построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

Фонд оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

С этой целью в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в деятельность предприятия, а именно:

1. усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2. повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);

3. развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2008-2009 гг., а мероприятий, которые проводятся на постоянной основе – постоянно. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости – внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадровой политики и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы.

1. Практикой доказано, что успешная деятельность персонала определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

2. Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

3. Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

4. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

5. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

6. Изменения в экономической и политической системах при переходе к рынку в Республике Беларусь одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе национальной экономики к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.