103456 (Эволюция фордизма), страница 12

Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: "Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом".

Первоначально американские компании думали, что при использовании системы андон в случае брака продукции остановиться всё производство, но на деле это не так. При срабатывании система андон останавливает только небольшую часть конвейера (конвейер поделён на сектора), производство автомобиля продолжится. Помимо системы андон существует ещё система от браков – система "пока-ёке", в переводе на русский предупреждение ошибок (или защита от дурака). Эти остроумные приспособления не дают оператору совершить ошибку. Например, если оператор не протягивал руку, чтобы взять из лотка шплинт, фотореле (фотографирование ошибки, фото автоматически отсылается начальству, после чего рабочему сильно попадёт)срабатывало, движущаяся сборочная линия останавливалась, загорался световой сигнал андон и подавался звуковой сигнал тревоги. Другое устройство пока-ёке требовало, чтобы после каждого раскрепления шплинта инструмент (нечто вроде напильника) возвращался на место, в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный сигнал и линия останавливалась [21, c. 185].

Принцип 4: Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Обеспечением визуального контроля осуществляет система 5S, она состоит из пяти компонентов:

1.Сортируй (убери ненужное) — рассортируй предметы или информацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного.

2. Соблюдай порядок (упорядочи) — "У всего свое место, и всё на своих местах".

3.Содержи в чистоте — процесс уборки часто является формой проверки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию.

4. Стандартизируй — разрабатывай системы и правила для поддержания и отслеживания первых трех S.

5. Совершенствуй — постоянно поддерживай рабочее место в порядке, реализуй непрерывный процесс совершенствования.

Начните с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за пределы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день [21, c. 204].

Принцип 5: Широко применяйте систему TPM (Total Productive Maintenance)-всеобщий уход за оборудованием. Данная система заключается в том, чтобы оборудование работало долго и бесперебойно в обязанности рабочих входит обслуживание, ремонт и чистка оборудования. При бережливом производстве оборудование проходит технический осмотр в конце каждого рабочего дня, что в дальнейшем исключает внезапную поломку оборудования, при фордизме начала XXв. оборудование работало практически наизнос, технический осмотр проводился только в конце рабочей недели, это могло привести к внезапной поломке оборудования, что приводило к частичной остановке производства.

Принцип 6: Внедряйте в своё оборудование систему быстрой переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Dies – буквально быстрая смена пресс-форм), т.е оборудование должно быстро и легко чиниться (менее 10 минут), что даже ребёнок должен суметь его починить.

Принцип 7: Внедряйте новые технологии постепенно, но не сразу. Непроверенное оборудование необходимо протестировать, а потом уже внедрять в течении нескольких лет, т.к если внедрить новые технологии сразу оно просто не окупится [20, c. 169].

Принцип 8: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен) [21, c. 321].

Принцип 9: Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами (генти генбуцу). Как правило раньше решением незначительных проблем занимались сами рабочие на местах (например сломался станок, рабочий медленно работает), менеджеры высшего или среднего звена никогда не занимались решением таких проблем, но современное производство теперь подходит иначе к данной проблеме. Бережливое производство требует, чтобы в решении проблем принимали все участие. Для решения проблемы был придуман специальный алгоритм: 1.Иди и смотри. 2.Анализируй ситуацию. 3.Задай вопрос "Почему?" пять раз [21, c. 183].

Принцип 10: Принимайте решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии решения включает пять основных составляющих:

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.

2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего — пять раз задать вопрос "Почему?".

3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор решения, которому оказано предпочтение.

4. Добиться единодушия членов команды,и внешних партнеров.

5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию на одной странице [20, c. 304].

Принцип 11: Разбейте рабочих на мелкие группы, так ими будет проще управлять. Каждая рабочая группа состоит из членов команды, лидеров команды, лидеров групп (объеденены несколько команд).

Член команды

• Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами

• Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне

• Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание

• Изыскивает возможности непрерывного совершенствования

• Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем

Лидер команды

• Запускает и контролирует процесс

• Обеспечивает выполнение плана производства

• Приходит на помощь членам команды по сигналу андон

• Осуществляет текущий контроль качества

• Заменяет отсутствующих

• Обучает (в том числе смежным профессиям)

• Заказывает срочное техническое обслуживание

• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы

• Координирует деятельность малых групп

• Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования

• Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

• Составляет график использования рабочей силы/отпусков

• Осуществляет ежемесячное планирование производства

• Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер

• Выполняет хосин планирование

• Поддерживает моральный дух команды

• Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд

• Координирует передачу смен

• Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)

• Следит за развитием и обучением смежным профессиям

• Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них

• Реализует мероприятия по снижению затрат

• Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т.д.

• Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту

• Координирует взаимодействие с группами извне

• Координирует работу между предшествующими и последующими оперциями

• Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе

• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд

• Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель [20, c. 251].

Принцип 12: Избегайте монотонность в труде. Задействуйте весь творческий потенциал своих рабочих. В процессе рабочего дня рабочий вправе менять виды своей деятельности. Рабочий обязан принимать участие в делах компании, рабочий должен предлагать свои варианты решения той или иной проблемы.

Принцип 13: Будьте в хороших отношениях с профсоюзами, не увольнейте рабочих если произошёл спад производства. Рабочих желательно не увольнять, т.к компания может найти врагов в лице бывших своих рабочих, которые могут устроить забастовки, а это может сильно испортить имидж компании.

Принцип 14: Служите интересам общества, оберегайте экологию. К примеру Форд на производстве использует солнечные батареи, на крыше завода в Ривер Руже садят растения, в результате чего уменьшается количество выброса вредных веществ в природу.

Анализируя принципы бережливого производства чувствуется сильное влияние восточного уклада. Это во многом проявляется, например, в медлительности, постепенности развития, что совсем раньше не было характерно для фордизма. Американским компаниям очень сложно самим внедрить у себя бережливое производство из-за разных менталитетов японца и американца, поэтому помощь во внедрении бережливого производства оказывает сама Toyota. В Детройте компания открыла в 1992 году специальный центр Toyota Supplier Support Center по оказанию помощи во внедрении бережливого производства.

Как было отмечено ранее бережливое производство много чего переняло от фордизма в том числе и социальную сферу фордизма, идея которой заключалось в том, что чтобы рабочий хорошо работал для этого надо создать для него хорошие условия труда и платить высокую зарплату, но бережливое производство не приняло идею при которой рабочий воспринимался как робот, который должен работать на износ до конца рабочего дня. На сегодняшний день отношение к рабочему изменилось.

В 80-х гг. XXв. получила развитие теория под названием "Теория экономической демократии", в основе которой лежат концепции ряда американских экономистов, социологов и психологов (Ф. Херцберга, Д. Макгрегора и др.), получившие название теории "качества трудовой жизни", "обогащения" и "гуманизации" труда, "соучастия". Они декларируют, прежде всего, тезис о необходимости социальной и производственной активности работников, важности содержания труда для полного раскрытия потенциала человека в производстве.

В целом можно утверждать, что во многих компаниях США идет процесс перехода от жесткой модели управления трудом, основанной на концепции Тэйлора, к модели соучастия, базирующейся на современных концепциях мотивации - качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Экономическая демократия может быть охарактеризована как система, включающая демократизацию собственности компании в форме привлечения работников к ее владению, а также участия работников в управлении компанией в форме как предоставления им значительной производственной автономии, так и представительства рядовых работников (или профсоюзов, где они имеются) в руководящих структурах компании; контроль (по крайней мере, в определенных пределах) со стороны работников за деятельностью администрации, предоставление им права голоса при принятии ключевых производственных решений. Важными элементами экономической демократии в компании можно считать также регулярное информирование работников о ситуации в компании, наличие постоянно действующей системы подготовки и переподготовки кадров, использование различных дополнительных доходов в зависимости от прибыльности компании, создание "кружков качества" и других форм активного участия работников в делах своей фирмы [29, c.92].

Таким образом, TPS переняла опыт американских специалистов. Бережливое производство требует от каждого работника активно принимать участие в делах фирмы, давать советы руководству по той или иной проблеме, ведь один из принципов бережливого производства гласит "принимай решение на основе консенсуса". Рабочий вправе принимать участие в разработке новой модели автомобиля. Активность сотрудников, например, Форд (как и везде) стимулирует с помощью денежных вознаграждений, подарков. Например, в конце года подводя итоги своей деятельности Форд устраивает корпаративную вечеринку, где разыгрываются крупные денежные суммы, новые автомобили, даже квартиры.

Основными особенностями развития системы оплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система. Для более полного учета количества и качества труда используются поощрительные системы оплаты.

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования в США можно назвать:

• увеличение доли переменных составляющих заработной платы (премии, бонусы и т.п.), достигающих трети всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

• применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании.

• использование системы тарифных ставок, которые стимулируют работников к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями (например, профессиями по ремонту производственного оборудования);

• существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и оплате работников;

•использование различных планов группового (бригадного) стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады или другого трудового коллектива (прирост производства, производительности труда и т.д.) и вознаграждений в виде премий и бонусов;