102635 (Стратегії розвитку підприємств в ринкових умовах господарювання), страница 5

Світовий досвід

Стратегічне керування у фірмах Японії

Система стратегічного керування виникла у фірмах Японії набагато раніш, ніж в американських і західноєвропейських компаніях, і застосовується значно ширше.

Особлива увага в системі стратегічного керування придаєтся розробці цілей, що потім складають основу довгострокового планування. Схема цілей, розроблювальних японськими компаніями, може бути представлена в наступному виді:

I. Базові цілі,

1. Обсяг продажу.

2. Темп росту (обсягу продажу чи прибутку)

3. Прибуток:

- розмір прибутку,

- норма прибутку на весь капітал (чи всі активи),

- відношення прибутку до акціонерного капіталу,

- відношення прибутку до обсягу продажів,

- доход на одну акцію.

4. Частка на ринку.

5. Структура капіталу.

6. Дивіденди.

7. Ціна акцій.

8. Компенсація працівникам (заробітна плата).

9. Рівень якості продукції.

10. Базова політика росту.

11. Базова політика стійкості.

12. Базова політика витягу прибутку.

13. Базова політика у відношенні соціальної відповідальності,

II. Оперативні питання (мети в області продуктивності).

1. Завдання по доданій вартості.

2. Завдання по продуктивності праці.

3. Інвестиції на один працюючого.

4. Коефіцієнт оборотності капіталу.

5. Політика в області зниження витрат.

Важливу роль у стратегічному керуванні в японських компаніях відіграють взаємини материнської компанії з її філіями і дочірніми компаніями. Особливо це стосується визначення цілей розвитку, що диференціюються в залежності від характеру діяльності підконтрольних компанії. Так, у філіях і дочірніх компаніях, орієнтованих на внутрішній ринок, мета встановлюються з погляду материнської компанії за наступними показниками: обсяг продажів, прибуток, стійкість, зміцнення престижу торгової марки. Для філій і дочірніх компаній, орієнтованих на ефективність виробництва, мета встановлюються з погляду філій за такими показниками, як обсяг продажів, прибуток, стійкість, внесок у розвиток приймаючої країни. Для філій, орієнтованих на ресурси, мета встановлюються з погляду ТНК у цілому по обсягу продажу, прибутку, стійкості, частки на світовому ринку. Нове в плануванні і стратегії в японських компаніях характеризує перехід від кількісних показників плану до стратегічному якісному "плану"; від порядку "знизу нагору" до системи "зверху вниз" чи системі взаємозв'язків рівнів керування.

У японських компаніях широко застосовуються наступні види стратегій: "продукт-ринок"; маркетингу; конкуренції; інновації; закордонного виробництва; експорту; ліцензійного обміну.

Велика диверсифікаційна компанія звичайно використовує одночасно різні стратегії в залежності від характеру продукції. Наприклад, японська фірма "Хітаті" для виробництва електропобутових приладів використовує закордонні філії: важке електроустаткування експортує чи продає ліцензії на його виробництво; технологічно складне устаткування цілих підприємств продає на основі замовлень на проектування і будівництво.

Крім характеру продукції, вибір стратегії визначається також обсягом необхідних інвестицій, величиною витрат на товарообороту. Так, у японських компаніях при виборі стратегії дотримують наступних принципів.

- Вироби, невеликі, компактні, потребуючі для свого виробництва високого рівня технології, — вимагають орієнтації на експорт.

- Вироби, невеликі по розмірах, не потребуючі самої передової технології для виробництва (кино-фотоаппаратура, а також годинник середньої якості), вимагають орієнтації як на експорт, так і на закордонне виробництво. У цих випадках здійснювати виробничий контроль нескладно, тому такі виробництва розміщаються в країнах, що розвиваються.

- Вироби, середні по розмірах і потребуючі передовій технології, підходять для організації закордонного виробництва (електропобутові прилади і гумові шини). Високий технологічний рівень їхнього виробництва є запорукою їхньої високої конкурентноздатності. Оскільки такі товари вимагають особливих умов транспортування, витрати на їхній товарооборот великі. У той же час, з огляду на їхнє широкомасштабне виробництво й орієнтацію на зовнішні ринки, керувати такими закордонними філіями з материнської компанії нескладно.

- Важке енергетичне устаткування (електрогенератори) недоцільно передавати для випуску на закордонні філії, оскільки воно виробляється на замовлення і керування таким виробництвом на відстані важке.

- Сировинні товари більш доцільно одержувати зі своїх підконтрольних закордонних підприємств чи розробляти, організувати для цього спільні підприємства.

- Харчові продукти і текстильні вироби через невисокий технологічний рівень виробництва орієнтуються в основному на внутрішній ринок, однак продукти, що володіють добре відомим товарним знаком, можуть експортуватися, і в окремих країнах може виявитися доцільним створювати виробничі філії.

Багато японських компаній віддають перевагу стратегії розширення експорту стратегії закордонних інвестицій. Це вони зв'язують насамперед з ризикованістю капіталовкладень за рубежем.

Модель факторів успіху діяльності японських компаній може бути представлена в такий спосіб:

- високий технологічний рівень материнської компанії, її стратегія на розвиток закордонних операцій;

- стійке фінансове положення материнської компанії;

- компетентність вищого керівництва в питаннях установ закордонних філій.

Стратегія інновації передбачає орієнтацію фірми на виробництво продукції, що вимагає самої передової, новітньої технології. Стратегія, спрямована на розробку нових видів продукції, — одна з найважливіших областей прийняття рішень у японських компаніях. Розробка нової продукції дає можливість компанії підвищувати свою конкурентноздатність завдяки випуску виробів, що відрізняються по призначенню і використанню від раніше виробляємих.

Як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби можна привести суднобудівну компанію Японії "Міцуі інжінірінг енд шіп-білдінг компани". Це одна з п'яти найбільш конкурентноздатних компаній Японії. Її стратегія припускає:

1) створення великих, економічних і стандартизованих судів. Факторами її конкурентноздатності є: відповідність продукції попиту, що випускається, світового ринку в зв'язку з ростом перевезення нафти, залізної руди, вугілля; короткі терміни будівництва судів (на технічні розробки, конструювання і проектування приділяється рік, на будівлю — півроку);

2) використання нових методів виробництва: планування виробництва за допомогою ЕОМ, у всіх сферах конструювання і виробництва, включаючи сировину і деталі, потребаі в яких розраховується за допомогою ЕОМ, завдяки чому запаси сталевого прокату робляться лише на тиждень (у західноєвропейських компаній — на 3 місяці).

Використовується система модульного виробництва, при якій блоки-модулі збираються у великих складальних цехах, причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення і зварники працюють у зручних умовах. Потім готові модуля транспортуються за допомогою судноплавних установок на стапель, де їх закріплюють у потрібному місці. Ця система привела до підвищення точності і якості зварювання, а відповідно і до росту ефективності виробництва. Відзначимо, що традиційне будівництво судів ґрунтується на послідовному зварюванні деталей — сталевих аркушів — на стапелі з використанням лісів, тому зварювальні роботи небезпечні і неефективні;

3) диверсифікованість виробництва. Оскільки попит на судна хитливий, з метою стабілізації обсягів виробництва, рівня продажів і прибутку по компанії в цілому, вона диверсифікувала своє виробництво і впровадилася в родинні за технологією галузі, такі, як виробництво металоконструкцій, великих дизелів, нагрівальних металургійних печей і охолоджувальних установок, будівництво підприємств. На суднобудування зараз приходиться лише близько 30% обсягів продажів;

4) правильно розроблена стратегія,— вкладення капіталу в розширення і модернізацію устаткування з залученням чужого капіталу (частка власного капіталу до загальної суми активів складає 11%); опора на молодих компетентних фахівців — випускників університетів (до 1/5 середньої управлінської ланки).

Нове в керуванні фірмами Фінляндії

Орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей одержала у фінських компаніях назва "керування за результатами". Мета формується в кількісних показниках (обсяг реалізації, прибуток, рентабельність).

Поняття "керування за результатами" можна визначити як спільну систему керування і розвитку, за допомогою якої досягаються результати, що визначені і погоджені всіма членами організації; при цьому ефективно використовуються особливості господарської ситуації, творчі здібності людей, різні стилі і техніка керування. Керування за результатами в кожній окремій організації є унікальним і властивим тільки їй. У керуванні за результатами головним є те, що вище керівництво разом з виконавцями і робітниками визначають результати, що вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядаються способи їхнього досягнення, і підлеглі самі вибирають для цього шляху і методи.

У керуванні за результатами застосовуються різні рівні оцінки ключових результатів:

- оцінка ефективності діяльності фірми і рівня витрат виробництва. Ключовими результатами тут можуть бути цілеспрямованість, функціональна організація, продуктивність праці;

- оцінка продукції і послуг. Ключовими результатами можуть бути рівень обслуговування, якість продукції, кількість реалізованих товарів;

- оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Задача вищого управління складається з керівництва роботи по досягненню намічених результатів, що передбачає здійснення планування, виконання, контролю і розвитку.

В основі планування лежить аналіз положення фірми на даний момент. Підсумки аналізу можуть виступати як у формі статистичних і інших кількісних показників, так і у формі прогнозів. Планування включає три види: стратегічне, річне, планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання результативного підходу до діяльності фірми, аналізу сильних і слабких сторін у внутрішній організації і зовнішніх умовах. Потім розробляється прогноз на 10-15 років і визначаються цілі на 3-5 років, які відповідають можливостям. Підсумком являється вибір стратегії, тобто методів підвищення конкурентоспроможності і основних шляхів досягнення цілей. Кожного року на основі ситуаційного аналізу складається план, в якому визначаються ключові результати і цілі, а також спосіб оцінки досягнутих результатів на основі розроблених цілей складається тимчасовий бюджет, в якому визначається потреби в машинах і обладнанні, трудових ресурсах, інвестиціях, розробляються графікит роботи, в яких передбачається використання приблизно 50-60% робочого часу.

Контроль за досягненням намічених результатів передбачає оцінку проміжуточних результатів, впливаючих на кінечний результат, рівень виконання передбачених планом мироприємств (гафіків). Досягнення кожного ключового результату оцінюється окремо і проводиться 2-чі на рік як в робочих виробничих групах, так і на вищому рівні управління, при цьому широко використовується досвід залучених консультантів, як внутрішніх, так і зовнішніх. Система управління по результатам використовується сотнях фінських підприємствах, на яких зайнято від 5 до 14 тисяч чоловік. Успіх прийнятя цієї системи фінскі дослідники А/Т “Фіннідея” пояснюють активніфстю вищого керівництва і залученням в процес прийнятя і виконання рішень всього персоналу фірми.

Досвід України

В умовах ринкових перетворень настав цілком природний, закономірний етап роз­витку пивоварної промисловості України, який потребує проведення нової господар­ської політики по відношенню до подаль­шої еволюції галузі з метою створення сприятливих умов щодо підвищення діло­вої активності саме у її межах.

Для цього, по-перше, слід вирішити проблеми формування економічного меха­нізму підвищення ефективності виробниц­тва. Так, на початку весни 2000 р. вироб­никам пивоварної продукції вдалося у чер­говий раз не допустити різкого підвищен­ня акцизу на пиво.

По-друге, слід зменшити сумарний рівень податків на пиво із 70-80 відсотків до рівня світових ставок - 40 відсотків, а також визнати право пільгового оподатку­вання, як на одну з переробних галузей сільськогосподарської сировини.

По-третє, надзвичайно важливо зві­льнити від митних платежів лабораторне та технологічне обладнання і запасні час­тини для нього, які закуповуються за кор­доном; знизити податок на прибуток на 30-50 відсотків або повернути частину ак­цизу заводам, які проводять реконструк­цію, технічне переозброєння.

Натомість, по-четверте, заборонити падання податкових та інших пільг іно­земним юридичним особам та юридичним особам з часткою Іноземного капіталу до 100 мли дол. США в уставному фонді за видами діяльності «виробництво та опто­вий продаж алкогольної продукції, пива».

По-п'яте, необхідно здійснювати пе­рерахування податків за фактом надхо­дження грошових коштів, а податок на до­дану вартість стягувати тільки після завер­шення обороту, тобто після надходження на рахунок виробника виручки. Доцільно та­кож передбачити різні види відстрочок щодо сплати ПДВ на технологічне обладнання, яке ввозиться на територію України. Взага­лі, слід ввести положення, відповідно до якого підприємства, які здійснюють експорт продукції понад поставки за договорами, мали б змогу повністю використовувати за­роблені валютні кошти для закупівлі техно­логічного обладнання та сировинних ком­понентів, в тому числі і того обладнання та сировини, які виробляються в Україні.

Для прискорення розвитку виробничо­го апарату пивоварної промисловості доцільно залучати спеціалізовані підприємства машинобудівного та оборонного комплексів до будівельно-монтажних робіт та налагодження обладнання на пивоварних підприємствах.

Надзвичайно важливою стороною формування економічного механізму підвищення ефективності виробництва у вітчизняній пивоварній промисловості є розробка дієвих заходів щодо ліквідації збиткових підприємств, адже ринок і збитковість несумісні явища. В цьому зв’язку необхідна програма відповідних заходів економічного та адміністрітивного характеру, включаючи навіть тимчасове взяття під контроль управління підприємством, заміну керівництва, реорганізацію, продаж тощо. Забезпечення високорентабельного функціонування всіх без винатку підприємств пивоварної промисловості України- ось головне завдання управлінських структур в ринкових умовах господарюваня. До вирішення цього завдання можливе залучення коштів, досвіду господарювання інших держав, закордоних фірм, приватних осіб.