102175 (Разработка стратегии развития предприятия), страница 13
Описание файла
Документ из архива "Разработка стратегии развития предприятия", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "102175"
Текст 13 страницы из документа "102175"
Позицию «дойной коровы» занимают канцтовары, но они стремятся в звезды. Данный продукт занимает большую долю рынка, и, несмотря на относительно небольшой темп роста приносит постоянную прибыль. Основная стратегия - сохранение позиций и постепенный перевод продукта в категорию «звезда» за счет глубокого проникновения на старые рынки.
Спрос на дорогую бумагу снижается из-за внедрения московских сетей, что сказывается на снижении доли данного продукта в общем обороте продукции компании, но, тем не менее, это продукт приносит постоянную прибыль, что позволяет нам говорить о его промежуточном положении между «дойной коровой» и «собакой». Именно поэтому компания не планирует прекращать продажу данного товара, как это рекомендуется для позиции «собака», а предполагает провести рекламные мероприятия, направленные на повышение объема продаж данного продукта и вывести данный товар в неизменном виде на новые рынки, совместно с дешевой бумагой.
Теперь обратимся к позиции «знак вопроса». На настоящий момент данная позиции в компании представлена хозяйственными товарами. Кроме того, предполагается ввести следующий новый продукт - строительство офисных помещений. По хозяйственным товарам присутствует высокий темп роста и низкая доля рынка, поэтому в будущем планируем данный продукт перевести в дойную корову через уменьшение издержек и увеличения объемов продаж с помощью рекламной политики.
Следующим вопросом является, выяснение того, какие есть возможности для роста фирмы. (Таб.3.8.)
Таблица 3.8.
Матрица возможностей «товар – рынки»
Старый рынок | Новый рынок | |
старый товар | Стратегия глубокого проникновения: - проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний по бумаге, канцтоварам и хоз.товарам. - внедрение комплекса сопутствующих услуг (нарезка бумаги определенного размера, канцтовары под заказ) | Стратегия расширения рынка: - охват рынка соседних регионов (Екатеринбург, Челябинск, Омск, Оренбург) по продаже бумаге из отечественного сырья |
новый товар | Стратегия разработки товара: - расширение ассортимента; - создание нового продукта для того же рынка (продажа мелированной бумаги) | Стратегия диверсификации: - изыскание новых сегментов рынка в старых регионах, предъявляющих спрос на новые модели, виды и ассортимент продукта. - создание Интернет -магазина с большим ассортиментом бумаги, канцтоваров и хоз.товаров с доставкой и большими запасами на складе |
Исходя из проведенного анализа стратегий роста, можно отметить, что наиболее перспективной стратегией является стратегия охвата новых рынков, в частности, рынков соседних регионов – Екатеринбург, Челябинск, Омск и Оренбург по продаже бумаги из отечественного сырья. Также перспективна стратегия разработки товара – расширение ассортимента, а так же создание новых продуктов – продажа мелированной бумаги.
Теперь рассмотрим стратегии роста фирмы (таб.3.9.)
Таблица 3.9.
Стратегия роста фирмы (по Ф.Котлеру)
Стратегия интенсивного роста | Стратегия интеграционного роста | Стратегия диверсификационного роста |
1.Глубокое проникновение на рынок Увеличение рыночной доли за счет рекламы, низких издержек | Регрессивная интеграция | Концентрическая диверсификация |
2.Расширение границ рынка Географическое расширение за счет новых потребителей в соседних регионах | Прогрессивная интеграция | Горизонтальная Диверсификация введение нового продукта -мелированной бумаги |
3.Совершенствование товара Усовершенствование продукта, расширение ассортимента. | Горизонтальная интеграция | Конгломерационная диверсификация |
Анализируя матрицу стратегий роста фирмы (по Ф.Котлеру) предполагается применить следующие стратегии:
-
глубокое проникновение на рынок путем снижения издержек и интенсификации рекламных мероприятий;
-
расширение границ рынка – выход со своей продукцией в соседние регионы – Екатеринбург, Челябинск, Омск, Оренбург;
-
Совершенствование товара – за счет расширения ассортимента и продажу товаров с улучшенными характеристиками;
-
горизонтальная диверсификация – выход на рынок нового продукта – мелированной бумаги.
Рисунок 3.4.
Решетка планирования стратегических хозяйственных единиц (Матрица Мак – Кинзи)
Учитывая привлекательность данной отрасли, а также относительно неплохих позиций в сегменте рынка для предприятия необходима II и III типовая стратегия – это сохранение позиций, конкурентоспособности, избирательное инвестирование для выпуска определенного круга качественных товаров.
Таблица 3.10.
ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА ПО МАТРИЦЕ Мак-Кинзи
№ | Критерии привлекательности рынков | Относите льная важность | Оценка по 9-ти балльной шкале | Взвешенна я оценка (п.3*п.4) |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. | Размер рынка | 0,08 | 8 | 0,64 |
2. | Размер ключевых сегментов | 0,06 | 8 | 0,48 |
3. | Скорость роста рынка | 0,05 | 3 | 0,15 |
4. | Диверсификация рынка | 0,06 | 7 | 0,42 |
5. | Сезонность спроса | 0,05 | 5 | 0,15 |
6. | Цикличность спроса | 0,04 | 5 | 0,20 |
7. | Чувственность рынка к ценам | 0,07 | 5 | 0,35 |
8. | Возможности | 0,07 | 7 | 0,49 |
9. | Структура конкурентности | 0,08 | 2 | 0,16 |
10. | Барьеры входа и выхода | 0,01 | 5 | 0,05 |
11. | Степень интеграции | 0,01 | 4 | 0,04 |
12. | Сила поставщиков | 0,08 | 9 | 0,72 |
13 | Интенсивность капитала | 0,04 | 6 | 0,24 |
14. | Использование производственных мощностей | 0,08 | 9 | 0,72 |
15. | Доступность сырья | 0,05 | 7 | 0,35 |
16. | Инфляционная уязвимость | 0,03 | 5 | 0,15 |
17. | Окружающая среда (политические, социальные, демографические факторы) | 0,02 | 9 | 0,18 |
18. | Прибыльность | 0,07 | 9 | 0,63 |
19. | Добавленная стоимость | 0,05 | 7 | 0,35 |
Всего | 1.00 | 6,47 |
Таблица 3.11.
ОЦЕНКА ПАРАМЕТРОВ СИЛЫ ПОЗИЦИИ БИЗНЕСА В ОТРАСЛИ ПО МАТРИЦЕ Мак – Кинзи
№№ | Критерии силы бизнеса | Относите - льная важность | Оценка по 9-ти балльной шкале | Взвешенная оценка (п.3*п.4) |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
1. | Доля рынка | 0,06 | 8 | 0,48 |
2. | Скорость роста предприятия | 0,05 | 4 | 0,2 |
3. | Широта спектра товаров | 0,04 | 4 | 0,16 |
4. | Эффективность сбыта | 0,08 | 1 | 0,08 |
5. | Эффективность продаж | 0,07 | 4 | 0,21 |
6. | Ценовая конкурентоспособность | 0,07 | 6 | 0,42 |
7. | Эффективность продвижения | 0,07 | 1 | 0,07 |
8. | Средства производства | 0,07 | 4 | 0,21 |
9. | Относительное качество товара | 0,06 | 5 | 0,30 |
10. | Относительная прибыльность | 0,07 | 7 | 0,49 |
11. | Эффект накопленного опыта | 0,06 | 9 | 0,54 |
12. | Использование инвестиций | 0,09 | 1 | 0,09 |
13. | Квалификация персонала | 0,07 | 7 | 0,49 |
14. | Относительная рыночная позиция | 0,07 | 8 | 0,56 |
15. | Добавленная стоимость (прибыль) | 0,07 | 7 | 0,49 |
Всего | 1.00 | 4,79 |
ИЗМЕНЕНИЯ В ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКЕ
Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию, как в отношении оптовой торговли, так и с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:
1. простая оптовая скидка, предоставляемая крупным постоянным клиентам;
2. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;