102109 (Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка), страница 8

Анализ факторов внутренней среды предприятия приводится в таблице 3. Как показывает анализ таблицы, наиболее сильно влияют на предприятие такие факторы, определяющие сильные стороны, как наличие собственных технологий, высокое качество выпускаемой продукции, конкурентоспособные цены, наличие финансовых ресурсов для обеспечения процесса производства. Кроме того, важное значение для повышения силы предприятия имеют такие факторы, как высокая квалификация работников, развитая система маркетинга, сертифицированная зарубежными специалистами система качества, а также внедрение информационной корпоративной системы (ИКС) управления, позволяющей значительно повысить эффективность работы функциональных служб предприятия. Суммарное влияние сильных сторон предприятия на его конкурентные преимущества является высоким и равно 4,3. Это означает, что предприятие имеет достаточно преимуществ для ведения конкурентной борьбы на мировом рынке машиностроительной продукции.

Среди факторов, определяющих слабые стороны предприятия, следует выделить такие, как: низкая доля предприятия на мировом рынке машиностроительной продукции, значительные сроки обработки заказов, высокая доля косвенных затрат в себестоимости продукции, недостаточная загрузка производственных мощностей предприятия (в результате высокой доли морально устаревшего оборудования в общем количестве ОПФ), а также низкого уровня автоматизации производственных процессов в большей части цехов предприятия. Суммарная оценка слабых сторон предприятия равна 3,95, что указывает на довольно сильное влияние недостатков на конкурентные преимущества предприятия.

Таблица 3 – Анализ факторов внутренней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

Анализ факторов внешней среды приводится в таблице 4. Анализ результатов показал, что наиболее сильное влияние на деятельность предприятия оказывают такие факторы внешней среды, как тенденция экономического развития стран СНГ и постепенное развитие рынков машиностроительной продукции в Украине, открывающая новые возможности для предприятия. Среди угроз, которые могут повлиять на деятельность предприятия, выделяются обострение конкурентной борьбы на внутреннем рынке, а также высокая конкурентоспособность зарубежных корпораций, действующих на мировом рынке машиностроительной продукции. Довольно высокой является степень влияния таких угроз, как закрытие Чернобыльской АЭС, а также введение ограничений на поставку энергоресурсов со стороны российских нефтяных и газодобывающих корпораций.

Суммарная оценка влияния внешних факторов является высокой и составляет 4,15. Это свидетельствует о высокой степени зависимости корпорации от изменения условий внешней среды.

Совокупный анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на конкурентные преимущества предприятия показывает, что предприятие способно конкурировать на рынке машиностроительной продукции, но для успешного функционирования в долгосрочной перспективе необходимо постоянно проводить работу для поддержания сильных сторон и устранения имеющихся слабых сторон (или снижения степени их влияния). В тоже время необходимо непрерывно отслеживать изменения внешней среды и адекватно реагировать на появление новых возможностей и угроз, оказывающих влияние на деятельность предприятия.

Таблица 4 – Анализ факторов внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

2.4 Основные составляющие рыночной стратегии ЗАО НКМЗ

В ходе антикризисной деятельности предприятие сталкивалось с множеством факторов, указывающих на необходимость коренного изменения форм и методов управления, применяемых при планировании, организации и мотивации деятельности. Руководство предприятия осознало необходимость использования передового опыта ведущих производителей машиностроительной продукции не только в технологической, но и в управленческой сфере.

Даже первые шаги в этом направлении показали, что эффективное управление значительно повышает результативность производственно-хозяйственной деятельности. Дальнейшее развитие управленческой деятельности, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и конкурентного статуса предприятия, привело к применению при планировании деятельности стратегического планирования, связанного с определением миссии, выработкой целей, формированием стратегий и механизма их реализации в виде конкретных программ.

В своей деятельности АО НКМЗ использует многие элементы стратегического управления. Портфель стратегий предприятия состоит из таких стратегий, как:

1. Стратегия снижения издержек на выпуск продукции, в которую на данном этапе входит реализация следующих задач:

• упорядочение и минимизация затрат по РСЭО, цеховых и общезаводских расходов;

• снижение удельных затрат по использованию электроэнергии, газа, теплоэнергии;

• снижение финансовых и материальных средств на оплату за газ, электроэнергию и железнодорожные тарифы (за счет использования многовариантных подходов при согласовании цены и способов оплаты, включая и бартерные операции; профессиональных знаний, умения и идей менеджеров, экономистов, которые можно реализовать и при этом получить эффективность за счёт минимизации затрат);

• снижение удельных норм расхода и использования ферросплавов, особенно меди, никеля, чугуна и других, именно за счёт этого можно получить максимальную экономию;

• приобретение металла только по бартеру и только у самых дешёвых производителей;

• приобретение комплектующих и материалов только на конкурсной основе;

• максимальное использование имеющихся запасов, материалов и комплектующих изделий;

• разработка и реализация комплексной программы концентрации однотипных производств (снижение себестоимости производства в результате консервации неиспользуемого оборудования, высвобождения численности, выбора наиболее «дешёвых» технологических маршрутов, блочной концентрации производств металлоконструкции, термообработки, гальванических покрытий и механообработки, что позволит сократить накладные, транспортные и другие расходы);

• рациональное использование эффекта масштаба при производстве механоизделий (в тоннах);

• снижение удельных затрат при выполнении строительно-монтажных работ.

1. Стратегия централизованной диверсификации производства предполагает решение следующих задач:

• проведение активной политики диверсификации производства с учётом динамики изменения конъюнктуры рынка;

• разработка стратегических программ обновления номенклатуры выпускаемой техники и оборудования по центрам прибыли;

• разработка и обеспечение взаимосвязи перспективных, годовых и оперативных планов производства, объёмов продаж и прибыли;

• активное использование перспективного бизнес-планирования как инструмента формирования долговременных конкурентных преимуществ;

• формирование перспективных и годовых бюджетов расходования денежных средств на запланированные объёмы производства, обеспечивающих прибыльность деятельности предприятия и его структурных подразделений;

• разработка и внедрение корпоративного хозрасчета в систему управления производственными затратами на стадии планирования и контроля результатов деятельности;

• совершенствование методов планирования и анализа себестоимости выпускаемой продукции, формирования цен на изготавливаемую технику и оборудование;

• разработка планово-целевых программ реализации комплекса организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих выполнение перспективных, текущих и оперативных планов.

1. Стратегия маркетинга – её реализация должна обеспечить:

• надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует предприятие;

• необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;

• предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя;

• анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних факторов, определение потенциальной емкости рынка продукции предприятия с учетом специфики производств – центра прибыли;

• разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ.

1. Стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции предполагает осуществление реализации следующих мероприятий:

• разработка и внедрение комплексной системы управления качеством;

• аттестация всего производства на соответствие требованиям европейских и международных стандартов качества;

• создание и освоение принципиально новой наукоёмкой конкурентоспособной техники и оборудования;

• развитие сотрудничества на взаимовыгодных условиях с западными ведущими фирмами по изготовлению наукоёмкой высококачественной продукции;

• техническое перевооружение и модернизация производства, внедрение прогрессивных технологических процессов;

• активизация инвестиционной и инновационной деятельности.

1. Стратегия синергизма предполагает осуществление следующих мероприятий:

• органичное сопряжение процессов реформирования собственности предприятия и перестройки системы внутрифирменного управления;

• использование комплексного и системного подходов при процессе изменения в организационно-управленческом обеспечении производства, повышение восприимчивости предприятия к изменениям внешних условий, усиление интеграции всех внутрипроизводственных структурных подразделений, кооперация внутрихозяйственных связей, четкая ориентация всех звеньев и процессов управления на повышение конкурентоспособности продукции и рынок;

• осуществление перестройки организационной структуры и системы внутрифирменного управления с целью усиления роли менеджмента в осуществлении стратегических целей, тактических и оперативных планов предприятия;

• создание организационной структуры, обеспечивающей возможность приведения в соответствие стратегии и потенциала предприятия для осуществления быстрой и высокочувствительной реакции на изменения условий внешней среды.

1. Стратегия управления персоналом и трудовой мотивацией предполагает осуществление:

• реорганизации системы обучения и переподготовки кадров с учетом требований стратегического менеджмента;

• совершенствования механизма трудовой мотивации и ответственности за обеспечение конкурентоспособности продукции и предприятия;

• повышения объективности и учёта оценки качества и результатов труда в системе оплаты и стимулирования;

• улучшения условий для развития творческого, инициативного труда;

• разработки эффективной системы признания трудовых заслуг, внедрения нетрадиционных методов стимулирования и оплаты труда;

• развития производственной демократии, обеспечения участия работников в принятии управленческих решений;

• обеспечения социальной защищенности работников предприятия.

1. Стратегия внешнеэкомической деятельности предполагает осуществление мероприятий, связанных с выходом предприятия на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией. Предприятие, основывая деятельность на правовых актах, регулирующих внешнеэкономическую деятельность, стремится максимально увеличить объёмы экспорта, так как экспорт продукции позволяет повышать финансовую устойчивость и реагировать на изменение общемировых тенденций развития техники и технологии машиностроительной отрасли. Внешнеэкономическая деятельность позволяет предприятию получать «живые» деньги, в отличие от деятельности на отечественном рынке, где большинство потребителей машиностроительной продукции не в состоянии рассчитываться за приобретенную продукцию денежными средствами и предлагают расчет бартером. Осуществление бартерных операций не позволяет предприятию выплачивать заработную плату работникам за произведенный объём продукции, финансировать воспроизводство основных фондов и расширение материально-технической базы, понижает ликвидность оборотных средств и их оборачиваемость. Как свидетельствует мировой опыт, крупная машиностроительная корпорация, которой является АО НКМЗ, для поддержания и усиления своей конкурентоспособности должна использовать стратегию глобализации бизнеса, базой для осуществления которой являются внешнеэкономические торговые отношения и расширение связей с зарубежными компаниями с целью кооперации.

Использование всех вышеперечисленных стратегий предопределяет позиции АО НКМЗ на отечественном и мировом рынках машиностроительной продукции, позволяет приобретать конкурентные преимущества за счёт повышения эффективности управления и чёткой определенности целей и направлений деятельности, правильно распределять имеющиеся ресурсы между сферами бизнеса предприятия, совершенствовать все подсистемы предприятия и приводить его потенциал в соответствие с условиями внешней среды.