102109 (Разработка антикризисной стратегии большого машиностроительного предприятия на основе создании технопарка), страница 6

Группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов (3 работника) осуществляет подготовку бюджетов проектов, увязку текущего и стратегического бюджетов, координирует деятельность команд проектов в рамках существующего бюджета развития, анализирует возникающие разрывы плановых и фактических показателей, проводит поиск и устранение «узких мест», сотрудничает с финансовым отделом по подготовке финансовой документации по проектам.

Следует отметить, что работа отдела стратегических исследований и развития организована в виде непрерывного процесса, при котором каждое бюро выполняет свою часть бизнес – процесса стратегического управления, результаты которой являются базой для выполнения следующей части другими бюро. После окончания реализации отдельного проекта его результаты путём обратной связи влияют на разработку портфеля стратегий и портфеля проектов предприятия, а также на методологию и направления анализа внутренней и внешней среды.

Немаловажно то, что при работе отдела широко используется принципы матричной организации, предполагающие создание постоянных и временных команд. При такой организации в группах выработки стратегий постоянными работниками являются секретарь – фасилитатор (организует и проводит совещания) и аналитики по отдельным направлениям, а к членам команды относятся члены правления, директора производств или функциональные руководители.

Следует отметить, что такая организация отдела стратегических исследований и развития позволяет устранить большинство недостатков, присущих другим формам. Во-первых, для реализации стратегии развития в рамках бюджета развития выделяются работники, заинтересованные как в стратегическом развитии, так и в текущих показателях по проектам. Во-вторых, привлечение руководителей подразделений, выполняющих работы по реализации стратегии развития, к процессу определения направлений развития и планирования позволяет повысить мотивацию непосредственных исполнителей и снизить вероятность конфликтов между стратегической и оперативной работой. В-третьих, в подготовке стратегического плана участвуют все организационные единицы, что повышает эффективность стратегического планирования и выполнимость миссии и стратегий. В-четвёртых, власть и ответственность за стратегическое развитие не отделены от оперативного руководства, что позволяет при переходе стратегического потенциала в текущие конкурентные преимущества быстрее реагировать на оперативные проблемы. И, наконец, в-пятых, отдел органично вписывается в существующую функциональную структуру предприятия, исключает дублирование функций других подразделений, затраты на деятельность отдела при такой организации минимальны, а ожидаемая эффективность от создания отдела высока.

В тоже время при развитии предприятия и переходе его на качественно новый уровень организации, возможно появление потребности в развитии отдела в службу. При этом служба стратегических исследований и развития будет выполнять расширенные функции в пределах многоуровневого процесса стратегического управления, причём такой подход предполагает переход к практике использования венчурного капитала в рамках отдельных проектов.

Предложенная структура отдела в целом удовлетворяет требованиям к выполняемым функциям и осуществляемому бизнес – процессу.

2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАЗОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

Стратегическое планирование как составляющая управления предприятием является лишь начальным этапом стратегического управления. На данном этапе вырабатывается миссия и стратегические цели предприятия, комплектуется портфель стратегий, реализация которых позволит предприятию развиваться в выбранном направлении. После определения портфеля стратегий разрабатывается комплекс мер, позволяющий достигнуть поставленных целей. В этом процессе немаловажную роль играет система взаимосвязей институционального, управленческого и технологического уровней управления. Поток разнонаправленных (восходящих и нисходящих) коммуникаций, связанных с разработкой стратегий, позволяет координировать намерения высшего руководства с возможностями и намерениями подразделений предприятия. Результатом принятия согласованных управленческих решений являются годовые Комплексные программы мероприятий по реализации стратегии ЗАО НКМЗ.

Каждая комплексная программа содержит ряд планов, связанных с:

• созданием новой техники;

• внедрением новых технологий и "ноу-хау", созданием новых технических возможностей для повышения конкурентоспособности предприятия;

• снижением издержек по всем видам деятельности и бизнес-процессам;

• совершенствованием финансово-экономического механизма предприятия.

Работы по реализации стратегии в текущем году отражаются в тактических и оперативных планах, увязываются с осуществлением текущей деятельности (по НИОКР, маркетингу, подготовке производства, МТС, производству, финансам, сбыту продукции и другим процессам). Следует отметить, что руководство предприятия нашло то оптимальное сочетание стратегической и оперативной деятельности, которое позволяет "не упасть в пропасть" в текущем периоде и "не врезаться в скалы" в стратегической перспективе.

Рассмотрим некоторые основные мероприятия, направленные на реализацию стратегии, осуществленные предприятием в 2004-2007 годах. Результаты анализа программ реализации стратегии в 2004-2007 годах представим в таблице 1.

Для анализа рассмотрим те мероприятия, удельный вес которых в общем объёме затрат на реализацию является наибольшим или же годовой экономический эффект от внедрения составляет более 30% от совокупных затрат на реализацию (то есть со сроком окупаемости до трёх лет).

В таблице представлены лишь некоторые мероприятия по реализации стратегии, не охватывающие всех составляющих портфеля стратегий предприятия в рассматриваемом периоде.

Следует отметить, что удельный вес затрат на создание новой техники в рассматриваемом периоде является незначительным, в то время как экономический эффект от внедрения новой техники на рынок достаточно высок и влияет на размер прибыли предприятия.

В тоже время удельный вес затрат на техническое перевооружение и модернизацию производства высок, а экономический эффект от внедрения новых технологий и ноу-хау возникает вследствие повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и сокращения издержек и сроков производства, что обусловливает экономию ресурсов и повышение прибыли предприятия как за счёт увеличения качества продукции, так и за счёт сокращения издержек на её производство. Немаловажную роль в развитии предприятия играет совершенствование организационного и

Таблица 1 – Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

финансово-экономического механизма управления, что позволяет производить продукцию с определенными качественными характеристиками в установленные сроки и с оптимальным уровнем затрат на производство.