Для управления реализацией проектов создаются группы управления, в которые входят эксперты, руководящие действиями специалистов из функциональных подразделений, привлеченных к работе над проектом. При этом создаётся так называемая проектно-матричная организационная структура управления. Однако двойная система управления проектами имеет существенный минус – власть и ответственность за стратегическое развитие отделены от оперативного руководства.

Программа маркетинга

Программа распределения

О перативное управление:

п

Программа производства

олучение прибыли

Контроль над операциями

Оперативное планирование

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование развития

Проект 1

Управление проектами и стратегический контроль

С

Проект 2

тратегическое управление:

с

Проект 3

оздание потенциала

получения прибыли

Рисунок 4 – Двойная система управления проектами

Стандартный результат такого разделения – неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в стадию оперативных работ.

Компания General Electric первой решила эту проблему, предложив концепцию стратегических бизнес – единиц.

Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие которой диктовалось потребностями оперативного получения прибыли, но в её рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые естественным образом связаны и с оперативными прибылями и убытками, и со стратегическими. То есть менеджеры стратегических бизнес - единиц подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой – оперативной прибылью. Недостатком данного подхода является то, что менеджерам стратегических бизнес – единиц приходится поочерёдно играть две роли, причём зачастую противоречивые.

Иногда необходимость обособления стратегической и оперативной работы может привести к разделению компании на две части. Подразделения, занимающиеся конкурентной деятельностью, подчинены менеджеру по оперативной деятельности, а стратегические бизнес – единицы, связанные с развитием новых видов бизнеса – менеджеру по стратегическому развитию. Но в этом случае контроль над стратегической эволюцией существующего бизнеса передаётся оперативной группе, а деятельность стратегической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса. Это обуславливает множество спорных моментов, касающихся функций стратегических бизнес – единиц. Поэтому в последние годы был выработан новый подход к двойной структуре. Вместо того чтобы на основе нескольких проектов создавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собственными ресурсами и капиталом. После завершения стратегического развития, венчурная компания может быть преобразована в оперативное подразделение фирмы и присоединена к существующей оперативной деятельности.

С точки зрения осуществимости такого подхода на машиностроительных предприятиях Украины, данный подход не может быть использован из-за ограниченности ресурсов. То есть, отечественные промышленные предприятия не могут позволить себе отвлекать часть своих средств на осуществление проектов, направленных на развитие потенциала путём создания венчурных (рисковых) подразделений, так как такой ход может критически воздействовать на текущую деятельность.

Поэтому для осуществления плана развития должна использоваться имеющаяся материальная база, денежные средства и трудовые ресурсы. Причём работы проектов должны органично увязываться с повседневными процессами. Спорным моментом выступает также концентрация деятельности стратегических подразделений лишь на создании новых видов бизнеса.

После анализа текущего положения и перспектив развития крупнейшего машиностроительного предприятия Украины – АО НКМЗ, а также выявления потребности и возможности внедрения принципов и концепций стратегического управления в систему менеджмента предприятия, была предложена структура стратегического подразделения – отдела стратегических исследований и развития, представленная на рисунке 5.

Отметим, что представленная структура разработана с учётом специфики конкретного предприятия и не является универсальной. В тоже время отдел стратегических исследований и развития является базой для создания службы стратегических исследований и развития, количество функций и осуществляемых бизнес – процессов будет увеличиваться в ходе эволюционного развития предприятия и появления новых подходов к управлению.

Начальник отдела

Секретарь

Зам. начальника отдела по организации стратегических исследований

Зам. начальника отдела по выработке и реализации стратегии развития

Группа организации двойного бюджетирования и анализа разрывов

Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды

Начальник бюро

Бюро разработки и реализации стратегии развития

Начальник бюро

Группа анализа внутренней среды

Группа выработки корпоративной стратегии

Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки

Группа выработки и координации деловых стратегий центров прибыли

Группа выработки и согласования функциональных стратегий

Группа управления по слабым сигналам

Группа организации временных творческих коллективов для осуществления проектов по реализации стратегии развития

Группа информационного обеспечения и организации коммуникаций

Проект 1

Проект 2

Проект N

Группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов

Рисунок 5 – Организационная структура управления отделом стратегических исследований и развития

Рассматриваемая структура отдела была разработана с учётом требований к выполнению определенных функций и оптимизации затрат на осуществление стратегического управления.

Организационная структура отдела имеет линейно-функциональный вид и включает элементы матричной и проектной структур. Отдел состоит из двух бюро (включающих в себя несколько групп) и четырёх групп. Начальнику отдела подчинены два заместителя. Заместителю начальника по организации стратегических исследований подчинены бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды (состоящее из группы анализа внутренней среды, группы анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки) и группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия. Заместителю начальника по выработке и реализации стратегии развития подчинено бюро по разработке и реализации стратегии (состоящее из групп выработки корпоративной, деловых и функциональных стратегий), группа организации временных творческих коллективов (команд или групп проектов) для осуществления проектов по реализации стратегии развития и группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов. В непосредственном подчинении начальника отдела находится группа по организации двойного бюджетирования и анализа разрывов.

Отдел выполняет функции, связанные с осуществлением процесса стратегического управления предприятием, представленного на рисунке 1. В связи с тем, что предприятие осуществляет свою деятельность в условиях нестабильной экономической среды и высокого уровня конкуренции, в состав отдела стратегических исследований и развития включена группа управления по слабым сигналам, которая занимается выработкой упреждающих действий на будущие возможности и угрозы.

Рассмотрим функции, осуществляемые группами отдела.

Бюро анализа корпоративного потенциала и условий внешней среды:

1. Группа анализа внутренней среды (4 работника) осуществляет:

• анализ НИОКР;

• анализ организационной структуры управления;

• укрупнённый финансовый анализ;

• анализ технических и технологических ресурсов;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ маркетинговой деятельности;

• анализ портфеля продукции предприятия.

1. Группа анализа внешней среды и мировых тенденций развития социально-политической, экономической и научно-технической обстановки (4 работника) осуществляет:

• анализ рынка ссудного капитала и ценных бумаг;

• анализ рынка закупок сырья и материалов;

• анализ производственных и поддерживающих мощностей;

• анализ конкурентной среды;

• анализ социально-политической и экономической обстановки;

• анализ рынка труда;

• анализ технологической области и НИОКР;

• анализ случайных явлений и форс-мажорных обстоятельств;

• анализ экологической обстановки и природоохранного законодательства.

1. Группа управления по слабым сигналам (3 работника) осуществляет анализ слабых сигналов об изменении условий внутренней и внешней среды, определяет возможные пути развития событий и осуществляет построение моделей развития ситуации, готовит аналитические выводы и предложения по реагированию на изменение стратегических условий для высшего звена управления предприятием.

Группа информационного обеспечения и организации коммуникаций с подразделениями предприятия (3 работника) организовывает взаимодействие с функциональными подразделениями и центрами прибыли, высшим руководством, осуществляет методологическое и информационное обеспечение отдела, выполняет администрирование баз данных.

Бюро по выработке и реализации стратегии развития:

1. Группа выработки корпоративной стратегии (2 работника +члены команды) организовывает проведение совета по выработке корпоративной стратегии, осуществляет портфельный анализ продукции предприятия, вырабатывает рекомендации по направлениям развития предприятия, координирует деятельность ВТК по реализации стратегии и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами.

2. Группа выработки и координации деловых стратегий центров прибыли (5 работников + члены команд) организовывает проведение советов по выработке деловых стратегий, осуществляет портфельный анализ продукции центров прибыли, вырабатывает рекомендации по направлениям развития центров прибыли, координирует деятельность ВТК по реализации деловых стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли.

3. Группа выработки и согласования функциональных стратегий (7 работников +члены команды) организовывает проведение советов по выработке функциональных стратегий, осуществляет консультирование функциональных подразделений по стратегическим вопросам, вырабатывает рекомендации по направлениям развития функциональных подразделений, координирует деятельность ВТК по реализации функциональных стратегий и анализирует результаты стратегического контроля над реализуемыми проектами в рамках центров прибыли. Группа осуществляет разработку и реализацию следующих функциональных стратегий:

• инновационной деятельности, технологического развития и перевооружения производства, производственной стратегии;

• стратегии маркетинга и ценообразования, ресурсно-рыночной стратегии;

• стратегии социального развития и роста кадрового потенциала, стратегии в области мотивации персонала;

• финансово-экономической стратегии;

• стратегии экономической безопасности.

Группа организации временных творческих коллективов для осуществления проектов по реализации стратегии развития (5 работников) осуществляет формирование рабочих команд проектов, подбор менеджеров проектов из числа инициативных работников предприятия, разрабатывает принципы привлечения функциональных работников к выполнению отдельных работ в рамках матричной структуры, координирует деятельность команд проектов и осуществляет административный контроль над их деятельностью.

Группа организации стратегического и оперативного контроля над реализацией проектов (5 работников) осуществляет периодический контроль над деятельностью команд проектов, анализирует финансовые результаты деятельности, осуществляет расчёт эффективности проекта в долгосрочной перспективе, контролирует расход ресурсов на реализацию проектов, осуществляет консультирование менеджеров проектов по финансовым вопросам, подготавливает отчётность по реализуемым проектов для высшего руководства и внешних контролирующих органов (при реализации проектов в рамках законодательства по специальным зонам приоритетного развития).