Міністерство освіти та науки України

Кафедра менеджменту

Розробка антикризової стратегії великого машинобудівного підприємства на основі створення технопарку

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа 154 листа, 7 таблиц, 12 рисунков, 46 источников.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы и практические аспекты организации процесса стратегического управления предприятием. Рассмотрены вопросы формирования портфеля стратегий предприятия и организации процесса стратегического управления. Представлена организационная структура отдела стратегических исследований и развития, разработанная на основе анализа опыта организации стратегического управления предприятием.

Во втором разделе проведен ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Рассмотрены программы и основные мероприятия по реализации стратегии базового предприятия. Проанализирована динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за последние четыре года. Проведен анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на конкурентные преимущества предприятия. Рассмотрены основные составляющие стратегии базового предприятия в текущий период.

В третьем разделе представлены некоторые пути развития базового предприятия в период до 2010 года. Рассмотрены вопросы создания технопарка на основе предприятия, сформулированы основные концепции создания и деятельности технопарка, основанные на анализе мирового опыта и отечественного законодательства. Проведен анализ целесообразности и принципы создания вузовско - промышленного центра на базе ДГМА и НКМЗ. На основе анализа опыта ведущих промышленных корпораций мира предложены пути повышения гибкости и развития некоторых систем и процессов предприятия, направленные на создание высокоорганизованного производства и обеспечение успешной реализации стратегии развития предприятия до 2010 года.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях высокой изменчивости среды

   1. Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия

   2. Раннее обнаружение «слабых сигналов» о возможных исходных экономических явлениях механизма кризисного состояния предприятия

   3. Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент системы стратегического управления предприятием

2. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия

   1. Анализ программ реализации стратегии предприятия в 2004-2007 годах

   2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности базового предприятия

   3. Анализ факторов внешней среды, влияющих на конкурентные преимущества предприятия

   4. Основные составляющие стратегии базового предприятия

3. Разработка и обоснование некоторых путей развития базового предприятия в рамках стратегии развития АО НКМЗ до 2010 года

   1. Создание технопарка на базе ЗАО НКМЗ как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия за счёт увеличения наукоёмкости выпускаемой продукции и внутренней эффективности производства

   2. Создание вузовско - промышленного центра ЗАО НКМЗ – ДГМА с целью совершенствования системы поиска, разработки и коммерциализации инновационных научно-технических идей

   3. Создание высокоорганизованного производства как залог успеха предприятия в реализации стратегии развития

4. Охрана труда

Заключение

Список литературы

Приложение А

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода внешнего окружения на новый уровень изменчивости, характеризующийся высокой степенью неопределенности результатов стратегических и тактических решений, адекватным образом необходимо преобразовывать стратегические позиции предприятия. Только путём своевременного выявления и устранения разрывов в стратегической активности и потенциальных возможностях предприятия можно удержать позиции предприятия в конкурентной борьбе, обеспечить его жизнеспособность в условиях рыночной экономики. Как свидетельствует практика, именно управление является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих промышленных предприятий, и в то же время именно этим вопросам не уделяется должного внимания. Практический опыт показывает, что экономический кризис в Украине - это в первую очередь кризис управления, поэтому необходимы серьезные структурные изменения качественного характера в управленческой среде.

В связи с этим внедрение стратегического менеджмента в системы управления отечественными предприятиями– это не механический процесс перенесения зарубежного опыта, а творческий поиск новых, соответствующих нашим реалиям, конкретных мер. При этом необходимо обеспечить поэтапный подход к подтягиванию системы управления отечественными предприятиями до современного уровня, не допуская игнорирования ключевых положений, выработанных зарубежными системами управления в процессе их эволюционного развития, и одновременно, с учётом фактора кризиса времени, тщательно отбирать и использовать только то, что необходимо для последовательного приведения в соответствие долгосрочной стратегии и потенциала предприятия, его потребностей и возможностей в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка. Реализация этой задачи на предприятиях Украины приобретает в силу их значительной специфики особую сложность и актуальность.

Специалисты Ново-Краматорского машиностроительного завода с целью решения данной задачи пошли путём ускоренного эволюционного развития. Ускоренное эволюционное развитие предполагает сокращение длительности прохождения предприятием этапов развития, основанных на внедрении систем всеобщего управления качеством, управления знаниями, развитии предприятия до уровня организации мирового класса.

В тоже время достижение данных стратегических целей в период до 2010 года без адекватной реакции на изменение условий внешней среды и применения передового зарубежного опыта невозможно.

При возрастании наукоёмкости выпускаемой машиностроительной продукции и усилении конкурентной борьбы наиболее важным направлением развития предприятия является развитие его научно-технического потенциала. Признанным способом его повышения является создание научно-производственных инновационных структур, интеграция научного и промышленного потенциала региона или страны. Сложность формирования подобных структур заключается в различии подходов и способов объединения научного и промышленного потенциалов, отсутствие единой организационной базы, недостаточность комплексности и специфичность законодательной базы Украины по инновационным структурам.

Поэтому данная работа, включающая в себя вопросы формирования портфеля стратегий предприятия, реагирования на слабые сигналы, практической организации процесса стратегического управления предприятием, затрагивающая практические аспекты создания вузовско-промышленного центра на базе научного потенциала ДГМА и высокоорганизованного производства НКМЗ, а также рассматривающая практические аспекты, оценку необходимости и основные принципы создания технологического парка на основе Ново-Краматорского машиностроительного завода, является актуальной.

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ВЫСОКОЙ ИЗМЕНЧИВОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или долгосрочных военных действий воинских подразделений с использованием всех доступных средств. Под стратегией в менеджменте понимают набор правил и приемов для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов предприятия. Понятие стратегии тесно связано с понятием стратегического управления.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Основной задачей стратегии является определение такой модели действий и направления деятельности, которые позволили бы предприятию достичь долговременных конкурентных преимуществ и развивать свою деятельность при постоянно изменяющихся условиях внешней среды. При этом формулировка стратегии подлежит изменениям в соответствии с изменением внутренних и внешних факторов, что является одним из требований стратегического управления. Для определения места стратегии в цикле стратегического управления необходимо знать, что процесс стратегического управления состоит из пяти взаимосвязанных этапов:

1. определение бизнеса и миссии организации;

2. разработка долгосрочных и краткосрочных целей;

3. разработка стратегии предприятия;

4. реализация стратегии;

5. оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегии организации:

• корпоративный – он присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. На этом уровне принимаются решения о покупке, продаже, ликвидации или перепрофилировании сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между сферами бизнеса, распределяются ресурсы организации между сферами бизнеса;

• сферы бизнеса – уровень первых руководителей подразделений сфер бизнеса и руководителей не диверсифицированных предприятий. Целью разработки стратегии на данном уровне является повышение конкурентоспособности предприятия и его конкурентного статуса;

• функциональный уровень – уровень руководителей функциональных служб предприятия, занимающихся маркетинговой деятельностью, НИОКР, материально-техническим снабжением, организацией производства, персоналом, сбытом, финансами, планированием и др.;

• линейный – уровень руководителей подразделений предприятия или представительств. На этом уровне принимаются оперативные решения в процессе стратегических изменений среды.

В теории стратегического управления весь набор стратегий классифицируется по следующим основным признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ, то есть к общим стратегиям Портера;

• принадлежность к стратегиям достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, то есть деловые стратегии;

• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий и разрабатываемым функциональными отделами предприятия, то есть к функциональным стратегиям;

• принадлежность к стратегиям, связанным с конкретизацией стратегических действий, то есть к оперативным стратегиям.

Общие стратегии Портера

Общие стратегии Портера предполагают, что предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать выбор одной или нескольких из базовых стратегий. Конкурентные преимущества не являются постоянными, они завоёвываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. В современном периоде возрастает необходимость дополнения основных общих стратегий Портера дополнительными, также позволяющими предприятию эффективно конкурировать на рынке- стратегии инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Общие стратегии на современном этапе развития стратегического управления могут быть следующие:

1 стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет относительно низких затрат на некоторые важные элементы продукции и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Для осуществления данной стратегии необходимо наличие таких рыночных условий, как эластичность спроса по цене, однородность продукции, наличие доступа к источникам снижения себестоимости продукции и другие. В тоже время существуют риски, связанные с осуществлением стратегии лидерства в издержках. К ним можно отнести увлечение производством одного товара при отсутствии обновления продукции, появление технологий, которые сводят на нет преимущество в издержках; инфляционный рост издержек, что уменьшает целесообразность снижения себестоимости, появление более совершенных товаров, увеличение чувствительности покупателей к качеству продукции и другие.