100902 (Мотивація робітників промислового підприємства), страница 11

Fкр = 7,7

Fпр>Fкр, значить модель адекватна.

Значимість коефіцієнтів кореляції перевіряється за критерієм Ст’юденту:

Критерій Ст’юдента розрахуємо в пакеті Статистика.

Для цього виконаємо наступні операції: Analyses, Quick Basic Stats, Probability Calculator, F, Create Graph (для виведення графіків). Введення формул: Resume, вибираємо змінні, Ok, Regression summary.

Маємо такі розрахункові значення.

Regression Summary for Dependent Variable: VAR2

R=, 99145430 R²=, 98298164 Adjusted R²=, 97872704

F (1,4)=231,04 p<, 00011 Std. Error of estimate: 12,493

St. Err. St. Err.

BETA of BETA B of B t(4) p-level

Intercpt -180,940 41,71035 -4,33802,012272

VAR1 , 991454,065227 18,091 1,19021 15,20001,000109

Звідси tпр = 15,2

Критичне значення критерію Ст’юденту знаходимо в пакеті EXCEL за допомогою функції СТЬЮДРАСПОБР (0,05; 4)

tкр = 2,77

tпр > tкр, значить модель адекватна.

Тобто усі переглянуті критерії доводять адекватність обраної моделі, згідно з чим можна зробити висновок, що рівняння зв’язку, яке ми отримали, достатньо точно описує залежність, що вивчається.

Отже, отримане рівняння можно використовувати для практичних цілей:

а) оцінки результатів господарювання;

б) розрахунку впливу факторів на приріст результативного показника;

в) планування та прогнозування величини заробітної плати.

3.4 Проект зміни системи управління. Експертиза організаційно-управлінської системи підприємства

Метою проекту зміни системи управління є, з одного боку, підвищення ефективності роботи організації і її співробітників, і з іншого боку – забезпечення більшої задоволеності співробітників своєю працею, можливості реалізації їх як особистостей. При цьому зауважується дві задачі: теоретична – розробка методології наукового обґрунтованого удосконалення систем керування персоналом і практична – поліпшення керування персоналом даної організації. [17]

Важливим прийомом аналізу, розробленим Г.Л. Хаєтом разом з А.Л. Єськов і В.І. Кулійчуком, була побудова матриці відповідності. Як приклад у Додатку В даний фрагмент такої матриці використаної при розробці методів мотивації верстатників. Кожен її рядок – метод мотивації керування, кожен стовпець – цінності і задачи організації, цінності співробітника і всього суспільства. У клітках таблиці – на перетинанні методів і цінностей – відзначалося три види відповідності. Якщо метод мотивації забезпечує реалізацію якоїсь цінності, ставилася буква R, якщо він тільки сприяє реализации – З, а якщо сприяє посиленню мотиву, тобто має виховне значення – В. Наприкінці рядка приводиться число відповідностей.

Матриця є інструментом для оцінки методів мотивації і пошуку нових методів. Якщо, наприклад, виявляється, що якась потреба верстатника, його трудова цінність не мотивується чи слабко мотивується системою, виходить, потрібно шукати новий метод мотивації. Разом з тим, якщо метод мотивації забезпечує реалізацію чи сприяє реалізації малого числа цінностей, значить метод повинний бути виключений із системи мотивації чи модифікований.

У результаті анкетного опитування отримані дані як про значимість методу мотивації, так і про задоволеність верстатника реалізацією визначених трудових цінностей. Але робітники оцінили тільки ті методи, що існували на виробництві чи були запропоновані до проведення опитування. Разом з тим мова йде про процедуру виявлення нових методів, у тому числі, що з'явилися в результаті аналізу опитування, причому оцінка реалізації своїх трудових цінностей вироблялася також у контексті існуючої системи мотивації. Тому необхідно установити інші показники для оцінки нових методів мотивації.

Найбільш повну оцінку можна одержати, визначаючи узагальнений показник якості j‑того методу мотивації ПMj як аддитивную чи іншу згортку зважених одиничних показників по кожній цінності.

Тоді, якщо прийняти, що оцінки цінностей і методів мають властивості аддитивности, одержуємо:

(3.2)

де n_ЦMi – число цінностей, зв'язаних з j‑м методом,

n_Ц – загальне число цінностей,

R_i і R’_i - ступінь реалізації i‑тієї цінності до і після введення j‑того методу мотивації,

Б – максимальне число балів, прийняте при оцінці ступеня реалізації цінностей,

ηi – коефіцієнт збільшення значимості i‑тої цінності в результаті виховання,

З_нi – нормована значимість i‑тої цінності

Вираження в квадратних дужках приведеної формули – це одиничний показник якості методу стосовно i‑тої цінності. Величина цього показника росте зі збільшенням відносної різниці між ступенем реалізації цінності до і після введення методу (першої суми, що складається). Вона тим більше, ніж у більшому ступені пропонований метод розвиває потреби, важливі для ефективної роботи. Значимість i‑тої цінності визначає вагомість одиничного показника при розрахунку узагальненого показника. Чим більше число цінностей зв'язане з пропонованим методом мотивації стосовно загального числа цінностей, тим вище буде значення узагальнюючого показника. Можна визначити й узагальнений показник якості всієї системи мотивації:

(3.3)

Величина цього показника залежить як від якості кожного методу мотивації, так і від числа методів. Сучасна система мотивації повинна бути можливо більш повної, тобто містити досить багато методів, що покликане враховувати як різноманіття виробничих ситуацій. Використовуючи аналогічні міркування можна визначити й іншу величину – задоволеність верстатників реалізацією і розвитком кожної цінності за допомогою пропонованої системи мотивації:

(3.4)

де N_МЦi – число методів, зв'язаних з i‑тією цінністю,

N_M – загальне число методів.

Можна визначити і загальну задоволеність реалізацією і розвитком усіх цінностей:

(3.5)

Система мотивації повинна як можна повніше враховувати середовище – економічні, соціальні й інші умови в суспільстві, економічне становище підприємства і т.д. Так, АТ «НКМЗ» займає відносно стійке положення на ринку, обновляється устаткування, регулярно виплачується зарплата. Актуальною задачею підприємства, рішенню якої повинна сприяти розроблювальна система, є підвищення конкурентноздатності продукції, якості виготовлення деталей. Описана методологія була використана при формуванні системи мотивації й організації праці верстатників. Методи виявлялися на основі аналізу літератури, досвіду передових компаній світу, відбиралися і розроблялися виходячи з обліку цінностей, ділових принципів підприємства, його економічних цілей, трудових цінностей верстатників, а також культурних і екологічних цілей суспільства за допомогою таблиці відповідності.

Звістно, дуже великий вплив на формування в колективі системи цінностей, а відповідно, і потреб, має загальна система організації та управління підприємства. Тому окрему увагу доцільно приділяти саме цьому питанню. Зважаючи на це, творчою групою ДДМА з корпоративної культури у співробітництві з провідними робітниками ЗАТ НКМЗ та Слов’янського педінституту вже певний час проводяться різноманітні розробки щодо вивчення, аналізу та вдосконаленню організаційно-управлінської системи підприємтсв та вузів. Як найвідоміший флагман машинобудування України і всього світу, НКМЗ підлягає у цих дослідженнях особливій увазі. Саме в цей час йде розробка та втілення в життя нового дослідницького механізму на цьому підприємстві. За допомогою проведення експертної оцінки планується розробити заходи щодо поліпшення організаційно-управлінської системи на підприємстві, визначення бажаного напрямку удосконалювання загальної організаційної культури.

Для цього на підприємстві було проведено опит робітників різних управлінських та інженерних посад обох статей. Кожному з експертів було запропоновано ознайомитись з типологією видів керування.

1. Культура влади. Це може бути «влада – власність», і «влада – харизма», зв'язана з особистістю лідера. Кожний виконує наказ.

2. Культура ролі і правил. Велике значення мають різні інструкції, документи. Кожний виконує те, що визначено його посадою.

3. Організація – коаліція при великому впливі колегіальності, обговорення проблем на різних радах.

4. Організація – «велика родина» («японський менеджмент»). Значна роль колективізму. Характерна доброзичлива обстановка.

5. Організація, що складається з творчих команд, наприклад, у вузі – наукових і педагогічних шкіл на підприємстві – груп конструкторів. Орієнтація на інновації.

6. Організація, що орієнтується на «зірки» – окремі яскраві слабкокеруємі особистості.

7. Культура задачі. Керування здійснюється через постановку цілей і задач, надаючи співробітникам самим вирішувати питання про методи їхньої реалізації.

8. Керування, орієнтоване на конкуренцію, суперництво як усередині організації, так і між організаціями (на ринку товарів і послуг).

Наведені типи культур були приведені на малюнку. Унизу малюнка стрільцями показані соціо-культурні й управлінські тенденції, зміни орієнтирів при переході від одного типу організаційної культури до іншого.

Враховуюче те, що в будь-якій організації тією чи іншою мірою реалізується кілька типів організаційних культур, хоча одна з них може бути домінуючої, ступінь відповідності тому чи іншому типу культур визначалася в балах по 10 – бальній шкалі. Ступінь відповідності в балах відмічалась на відповідних шкалах два рази. Крапк-малі кружечки, з'єднані суцільною лінією мали утворювати восьмикутник, що характеризує існуючу загальну управлінську культуру як баланс окремих типів культур. Восьмикутник з крапками-ромбиками та штриховою лінією характеризував загальну культуру, до якої б варто було прагнути.

В результаті були отримані середні значення по кожному типу культури, наявної на підприємстві (таблиця 10). Ці значення, нанесені на восьмикутник балансу організаційної культури (Додаток Г), дають обєктивну характеристику загального руху організаційної культури підприємства та подальші перспективи його розвитку. При переході зліва направо має місце зміна менталітету Сходу на менталітет Заходу, рух від інтеграції соціуму до його диференціації, від надійності до ризику, від визначеності до невизначеності і навіть деякому хаосу, від відповідальності чи керівника колективу до відповідальності кожного. При русі знизу нагору усі в більшій мері реалізуються ідеї гуманізму, людяності. При переході від лівого нижнього кута до правого верхнього підсилюється орієнтація на особистість, творчість і інновації, гнучкість організаційної системи, одночасно послабляється ієрархія і єдиноначальність.

Таблиця 10 – Результати еспертизи з організаційно-управлінської системи підприємства

Аналізуючи восьмикутник балансу організаційних культур, ми можемо казати про наявну необхідність подальшого розвитку підприємтсва у бік гуманізації, збільшення уваги до особистості та творчості робочого процесу. При всій складності точного матиматичного обчислення такого складного утворення як організаційна культура, практично всі експерти надали значну перевагу в балалах саме культурі творчих команд, великої сімї та конкуренції. Причому у ідеальному варіанті ці культури бачаться ще важливішими і оцінюються експертами найбільш високими балами. А культура влади, ролі та правил, на думку експертів, навпаки, має відігравати меньшу роль у майбутньому розвитку підприємства. Цікаво, що такі результати цілком відповідають загальносвітовим тенденціям розвитку організаційного менеджменту та кажуть про те, що на підприємстві накопичено значний потенціал культурних та економічних цінностей. Які повинні сприяти подальшому розвитку як культурі та цінностним орієнтаціям окремого робітника, так і корпоративній культурі, а разом з тим і ефективній роботі всього підприємства. Виявлені значення та тенденції повинні бути використовані у подальшій роботі щодо вдосконалення організаційно-управлінській культурі підприємства, створення нових прогресивних орієнтирів та втілення управлінського та мотиваційного досвіду найкращих фірм світу. Саме так можна досягти справжнього успіху на швидко змінюючомуся ринку, створити в колективі атмосферу впевненості і доброзичливості та закріпити за підприємством ім’я лідера змін.