99717 (Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "остальное", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "99717"
Текст 2 страницы из документа "99717"
Экономические структуры – совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.
Социально – психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.
Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации:
- целеполагание;
- приоритет функций над составом звеньев;
- приоритет объекта над субъектом;
- первичность миссии, целей, комплекса функций;
- положение во внешней среде;
- адаптивность;
- полная координация;
- минимум сложности.
Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения – ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.3
1.2 Типы организации и принципы построения организационных структур
Любая организация характеризуется постоянством составляющих ее частей. В зависимости от особенностей их сочетания и преобладающих механизмов координации деятельности различают основные типы организации, имеющих различное строение. Организации используют три основных способа координации деятельности: взаимное согласование, непосредственный контроль и стандартизацию.
Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет многообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды, в результате, сводятся к четырем типам организационных структур:
- линейному;
- функциональному;
- линейно – функциональному (смешанный);
- матричному.
Линейные структуры управления.
Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1).
Руководитель организаций |
Л инейный руководитель подразделение 1 | Линейный руководитель подразделение 2 |
И1 | И2 | И3 | И4 | И5 | И6 |
Исполнители
Рис. 1.1. Линейная структура управления
При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю.
Такая схема довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения.
Достоинства линейной структуры:
- единство распорядительства;
- простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей;
- получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.
Недостатки линейной структуры:
- большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и нижестоящими звеньями;
- высокие требования к руководителя, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными его работниками;
- структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
- структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
Функциональные структуры управления.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по - прежнему широко используется в компаниях.
Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 1.2).
Р уководитель организаций |
Функциональный руководитель подразделения 1 | Функциональный руководитель подразделения 2 |
И1 | И2 | И3 | И4 | И5 | И6 |
Исполнители
Рис. 1.2. Функциональная структура управления
Д остоинства функциональной структуры:
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
Недостатки функциональной структуры:
- нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;
- длительная процедура принятия решений;
- трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- снижений ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работы организации в целом.
Смешанные структуры.
В определенной степени недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно – функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис. 1.3. и рис. 1.4.
В основе линейно – штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.1), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.
Руководитель организации |
Функциональный руководитель подразделения 1 | | Линейный руководитель | | Функциональный руководитель подразделения 2 |
И1 | И2 | И3 | И4 |
Исполнители
Р ис. 1.3. Штабная структура
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранения принципа единоначалия.
Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
В нештабной линейно – функциональной структуре (см. рис. 1.4.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
Руководитель организации |
Функциональный руководитель подразделения 1 | | Л инейный руководитель | | Функциональный руководитель подразделения 2 |