83474 (Рекламна діяльність служби маркетингу на підприємстві ТОВ "Україна-АРТ" та її ефективність), страница 3

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

- стратегія де маркетингу;

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту;

Стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподі-ванного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

• маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;

• маркетингова стратегія інтеграційного росту;

• маркетингова стратегія диверсифікації;

5. За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування;

6. За ознакою конкурентних переваг(за М.Портером):

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування(концентрації);

7. Залежно від виду диференціації:

- стратегія товарної диференціації;

- стратегія сервісної диференціації;

- стратегія іміджевої диференціації;

- стратегія кадрової диференціації.

8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів;

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніши.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання;

- стратегія збирання урожаю;

- стратегія елімінації;

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- стратегія сегментної спеціалізації;

- стратегія одно сегментної концентрації;

- стратегія вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- стратегія диференційованого маркетингу;

- стратегія концентрованого маркетингу.

Стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину ‘’стратегічних прогалин’’.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

- Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

- Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні ‘’стратегічних полів бізнесу’’ та формулюванні ’’портфеля’’. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою ‘’портфель’’ напрямків бізнесу. Концепція ‘’портфеля ’’ виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. ‘’Стратегічні поля бізнесу’’ виділяються за такими критеріями:

1. Очікуваний темп росту ринку(попиту).

1. Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією ‘’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. Змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

1.3 Сутність методів просування при реалізації маркетингової стратегії диференціації по М.Портеру

Сьогоднішнім загальноприйнятим підходом встановлено, що конкурентні переваги фірми забезпечуються в процесі конкурентної боротьби з так назива-ними п'ятьма силами (напрямками) конкуренції, тобто з іншими продавцями аналогічної продукції, фірмами – потенційними конкурентами, виробниками замінників, постачальниками ресурсів, покупцями її продукції. Їх можна розг-лядати як основні ринкові сили.

Представляючи свою концепцію аналізу галузі (рис.1.1) М.Porter [7] проник у сутність структури в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п'ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

• вхідні бар'єри при проникненні в галузь нових конкурентів;

• загроза продуктів-замінників;

• вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;

• вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;

• суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Рис.1.1. Модель 5 сил конкуренції по М.Портеру

Модель п'яти сил (напрямків) конкуренції – це ефективний метод аналізу основних конкурентних сил, що впливають на положення фірми на ринку. Ця модель дає можливість більш цілеспрямовано оцінити конкурентну обстановку на ринку і на цій основі розробити такий варіант довгострокової стратегії фір-ми, що у найбільшій мері забезпечить її захист від впливу конкурентних сил і одночасно буде сприяти створенню додаткових конкурентних переваг.

В табл.1.2 наведені позитивні та негативні прояви впровадження маркетингових конкурентних стратегій за М.Портером.

Таблиця 1.2 Порівняльна характеристика стратегій Портера

Просування товару є невід'ємною частиною операційного маркетингу після встановлення стратегічних цілей маркетингу та включає в себе:

• формування політики в області стимулювання збуту, просування товару;

• вибір, планування і керування інструментами стимулювання збуту (продаж по попередніх замовленнях, рекламно - інформаційна діяльність, мистецтво збуту, пакувальна справа);

• аналіз даних продажів, бюджетні квоти продажів і постановка відпо-відних цілей, координація діяльності торгових агентів;

• рекламування діяльності і визначення задач реклами;

• вибір засобів передачі реклами (телебачення, радіо, друковані видання і т.п.) і керування роботою в цій області;

• встановлення контактів із засобами масової інформації, рекламними агентствами;

• розробка зразків, виставочних матеріалів;

• встановлення зв'язків компанії з окремими особами, громадськими організаціями, обмін інформацією;

• пакувальна справа, розробка упакування;

• заходи щодо збуту товару;

• планування і здійснення просування товарів;

• розробка заходів, спрямованих на збільшення продажів.

1.4 Сутність маркетингових комунікацій у побудові комплексу маркетингу підприємства

1.4.1 Основи комунікаційної політики

Систему маркетингових комунікацій у найбільш загальному виді можна визначити як єдиний комплекс, що поєднує учасників, канали і прийоми комунікацій організації, спрямований на встановлення і підтримку визначених цією організацією взаємин з адресатами комунікацій у рамках її маркетингової політики. Під терміном «комунікаційна маркетингова політика» розуміється система загальних установок, критеріїв, орієнтирів, прийнятих організацією для дій і прийняття рішень у сфері комунікацій, що забезпечують досягнення її маркетингових цілей [37].

Маркетингові комунікації утворяють складну ієрархічну систему, у якій підлеглими по відношенню до генеральної мети маркетингу-забезпечення стійкого і прибуткового положення підприємства на ринку, виступають наступні цілі (ієрархічне «дерево цілей») [34]:

• мотивація споживача;

• генерування, формування й актуалізація потреб споживача;

• підтримка доброзичливих відносин і взаєморозуміння поміж організацією і громадськістю, партнерами по маркетинговій діяльності;

• формування сприятливого образа(іміджу) організації;

• інформування громадськості про діяльність організації;

• надання інформації про товари, вироблені фірмою;

• умовляння;

• формування в покупця переваги до марки і переконаності в необхідності зробити покупку;

• стимулювання акта покупки;

• нагадування про фірму, її товарах і т.д.

Виділяють чотири основні засоби маркетингових комунікацій [14]:

• реклама;

• комерційна пропаганда, робота з громадськістю (public relations);

• стимулювання збуту;

• особистий продаж ,

які утворяють взаємозалежний комплекс під терміном «комунікаційна суміш». Зростання значення комунікації з'являється у випадках, коли розвиток ринку і кон'юнктури досягають таких ступенів: