81150 (Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"), страница 10

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції фірми і її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.

При вивченні конкурентоздатності продуктів необхідно вибрати атрибути (показники якості, технічні характеристики), на основі вивчення яких проводиться порівняння.

Наступним завданням після вибору атрибутів є виявлення з їхнього числа найбільш значимих (коефіцієнт вагомості), що визначають в очах споживачів конкурентну позицію товарів досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Визначимо мінімальну ціну сівалки ДП «Спектр»

Y = 0,97 / 0,9 = 1,076

Цн = 0,9 * Цб * Y

Цн = 0,9 * 200* 1,076 = 193,68 (грн.)

Розрахувавши й проаналізувавши таблицю 3.7, видно, що ДП «Спектр» займає провідні позиції у випуску шаф. Деякі технічні характеристики шаф допрацьовуються й удосконаляться (зокрема найменування продукції, кількість поличок).

Підвищення ефективності збутової діяльності на основі виявлення «ринкових вікон». Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Через наявність численних конкурентів на ринку (навіть якщо Ваша продукція по якості й ціні не уступає своїм аналогам), недостатньою рекламною підтримкою й слабкими зв'язками із громадськістю забезпечити свою продукцію стабільним попитом – питання номер один для підприємства з нестійким фінансовим становищем. Тому першим кроком на шляху виходу їх сформованої кризової ситуації стане знаходження «ринкового вікна», тобто тих сегментів ринку, які потенційно здатні принести підприємству немаленький прибуток, але по якійсь причині не були взяті на озброєння конкурентами й, буває, самим підприємством.

Із цією метою на підставі статистичних даних запропонуємо розбивку областей України по групах на підставі територіальної ознаки з обліком загальної роздрібної реалізації товарів і реалізації розглянутих товарів, що приходиться на одного покупця в таблиці 3.8.

Розподілимо їх по ступені ймовірності одержання прибутків від реалізації починаючи з вищої й далі по зменшенню, відштовхуючись від того, що найбільша ймовірність одержання високого прибутку від реалізації властива тим регіонам, для яких характерний невисокий показник загального роздрібного обсягу товарів, але велике значення роздрібного обсягу на душу населення. Така ситуація характерна в тому випадку, коли споживач має високі доходи (у порівнянні з іншими областями), і ринок ще недостатньо заповнений конкурентною продукцією. Потенційно для цих регіонів можливий зріст обсягів реалізації товарів, але не дорогими товарами, а за доступною ціною (ключовий фактор при виборі товару) і високої якості (обумовлено доходами споживача).

У цьому випадку, ринковими вікнами потенційно є (розподілимо їх по ступеням імовірності одержання прибутку від вищої й далі по убуванню):

1) Чернівецька область.

2) Львівська область.

3) Одеська, Луганська, області.

4) Херсонська, Хмельницька, Волинська, Кримська, Закарпатська, м. Севастополь.

Таблиця 3.8. Загальна роздрібна реалізація товарів і реалізація, що доводиться на одного споживача

Як ми бачимо, у багато хто їх вище перерахованих областей не було вкладено достатніх збутових зусиль і самим підприємством, оскільки продукція по цим чотирьом групам областям, крім Чернігівської й Полтавської областях, була реалізована на суму нижче 200 тис. грн. Якщо ще обсяги продаж по Одеській, Херсонській, Волинській, Хмельницькій і Закарпатській перевищували 100 тис. грн., то останні не досягли зазначеного рівня.

Таким чином, загальними рекомендаціями в збутовій політиці по вдосконаленню роботи ДП «Спектр»» є наступні:

1) Напрямок зусилля по збуті у вище перераховані потенційні ринкові вікна товарів із групи 3.

2) Дешевші товари, наприклад, тумбочка і бори алмазні, треба реалізувати по областям з невисокими показниками загального обсягу роздрібної реалізації товарів і реалізації на одного споживача, тобто в Полтавську, Тернопільську, Вінницьку, і Ровенську області. Першопричиною невисокого показника роздрібної реалізації товарів одного споживача є невисокі доходи. Так чи інакше, збутова діяльність по цих регіонах повинна ґрунтуватися на реалізації не дорогих товарів.

Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Інструментом виконання програм по підвищенню конкурентоспроможності підприємства є кадровий потенціал. Тому, щоб одержати максимальну віддачу від заходів щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства, керівництву варто провести зміни в сфері керування людськими ресурсами.

Представимо основні напрямки програми вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці, реалізація яких на практиці приведе до більш ефективного використання кадрового потенціалу. Останнє, у свою чергу, буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників підприємства.

Програма вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці.

– Система відбору персоналу (аналіз системи відбору й підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності її роботи).

– Закріплення працівників в організації (підготовка довідника для працівників організації, що містить інформацію про компанії й про прийняті в них стандарти і правила).

– Навчання й підвищення кваліфікації персоналу (проведення робіт з удосконалювання програм по підвищенню кваліфікації для новачків, керівників, основних категорій рядового персоналу, знаходження резерву на керівні посади).

– Оцінка результатів роботи персоналу (проведення атестацій керівників і фахівців).

– Інформаційне забезпечення працівників організації (аналіз потреби різних працівників організації в інформації.

– Періодичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів (проведення анкетних опитувань і інтерв'ю з працівниками для виявлення їхньої задоволеності роботою в організації).

– Система соціального захисту працівників (організація харчування працівників, створення умов для відпочинку персоналу під час перерв у роботі, розробка пільг для працівників організації; установлення порядку фінансування заходів у сфері соціального захисту).

– Система посадового й професійного зросту працівників (розробка й впровадження системи посадового зросту для працівників; розробка критеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників, формування резерву для висування на керівні посади).

– Система стимулювання праці (періодична оцінка за допомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом і перспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику нових процедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадження працівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявлених несприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділити найбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженням комплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства у фінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керування людськими ресурсами.

Антикризова програма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектом впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства є контроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економії ресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановлення твердого контролю.

Програма виходу із кризи.

Етап 1. Установлення твердого контролю:

– створення почуття необхідності змін;

– жорсткість контролю за діяльністю персоналу;

– ліквідація заборгованості перед кредиторами;

– більш твердий контроль постачальників;

– вибір скорочення ключових клієнтів

Етап 2. Перехід у настання:

– вибір стратегічної групи клієнтів;

– раціоналізація діяльності на основі обліку запитів клієнтів;

– розробка стратегічних сходів.

Етап 3. Перебудова компанії:

• створення ефективної управлінської команди;

• зміна корпоративної культури.

Контроль є невідкладним для проведення заходів щодо знаходження слабких і сильних сторін функціонування підприємства. Йому повинні піддаватися:

– витрати;

– матеріально – технічне постачання;

– збут і маркетинг;

• інноваційна діяльність;

• чисельний склад і кваліфікація персоналу;

• виробництво;

• знаходження готівки.

Підтверджено, що впровадження твердого контролю позитивно позначається на фінансово – економічній діяльності підприємств, саме контроль є головним інструментом проведення антикризового керування, тому йому варто приділяти належну увагу.

Визначення раціональної області витрат на рекламну компанію

Із вступом України в ринкові відносини підприємства зштовхнулися із твердою конкурентною боротьбою, в умовах якої заставою успішної реалізації є ефективне просування товару на ринок. Перші кроки маркетологів були зроблені убік рекламної діяльності. Вкладення кошт у рекламну компанію стало необхідною умовою продовження в життя товару на ринку, що й визначило проникнення контрольної функції в маркетингову діяльність. Перед маркетологами встало питання: «На яку цифру варто орієнтуватися, щоб досягти очікуваного результату?» Відповідь досить проста: якщо підприємство не здатне затратити значну частку своїх фінансових ресурсів на просування товару, то для початку варто визначити які витрати на рекламну компанію за попередні роки відповідали максимальному прибутку.

Визначити раціональну область маркетингових витрат (у цьому випадку на рекламу товарів у друкованих виданнях) можна, досліджуючи взаємодії обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток графічно, взявши за основу зазначену в розділі 1.4 методику (замість валового й чистого прибутку будемо використовувати показник прибутку відвантаження з урахуванням представлених знижок). ДП «Спектр» в 2004 році рекламувалися в друкованих виданнях наступні товари (по реалізації кожного і виводився сумарний обсяг продаж) товари групи 3.

Представимо дані для побудови графічної залежності обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток таблиця 3.9, взаємозв'язок яких зобразимо графічно рис. 3.5.

Таблиця 3.9. Обсяги продаж, витрати на маркетинг і прибуток

Для визначення раціональної області маркетингових витрат зробимо паралельну проекцію кривої витрат на криву прибутку.