81150 (589476), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

3.1 Стратегічна спрямованість як застава успішного функціонування підприємства

Сьогодні вибір стратегії повинен визначатися не тільки можливостями підприємства, але й повинен передбачати потенційні перспективи в майбутньому. Втілення нижче представленої стратегії інтеграції з відсутніми ланками у технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» на ряду зі стратегією економії спершу спричинить втрату дистриб'юторів, але в майбутньому група цільових оптових компаній, на яких буде зосереджена збутова діяльність підприємства, зможуть виправдати себе, піднявши обсяги продаж товарів, безпосередньо реалізуючи їх у магазини, уникаючи контактів із зайвими неконтрольованими учасниками збутового ланцюга.

ДП «Спектр» на сьогоднішній день керується принципом максимально скорочення витрат, що дозволяє в умовах нестатки коштів зберегти бажані розміри прибутку. Представимо рекомендації з оптимізації витрат підприємства по нижче представлених напрямках.

Розроблено цілий ряд перевірених систематичних методів впровадження в умовах скорочення витрат. Вони дозволяють вирішити й таку, на перший погляд, нескладну проблему, як визначення того, які витрати необхідні, а від яких можна відмовитися. І ще один момент – вартість будь-якої реорганізації. Припустимо, що цей процес, у відмінності від запуску нового проекту, нічого не коштує, оскільки для його проведення використовують переважно внутрішні ресурси. План оптимізації витрат повинен складатися, виходячи із цілей компанії, у довгостроковому й найближчому періоді й стратегії їхнього досягнення.

Скорочення персоналу – перша думка, що спадає на думку керівництва, стурбованого зниженням витрат власної компанії. Найбільший ефект може принести звільнення низько кваліфікованих співробітників і заміна їх середньо кваліфікаційними, кількість яких на ринку трохи збільшилося й, природно, для збереження життєздатності організації варто витратитися на навчання співробітників.

Скорочення фонду оплати праці

Якщо від масових звільнень фірма змогла вберегтися, то зниження витратної заробітної плати (в $ еквіваленті) відбулося практично у всіх компаніях у період кризи. У період скорочення фонду оплати праці від керівництва потрібна більша індивідуальність окладів. Перспективи втратити роботу в умовах стискального ринку праці є істотним стимулом для підвищення продуктивності. Але великого значення набуває моральне стимулювання співробітників.

Керування фінансовими потоками

У фінансовій сфері на першому місці стоїть завдання мінімізації втрат від неплатежів або несвоєчасного погашення дебіторської заборгованості.

Індивідуальна робота з дебіторами повинна стати основним заняттям фінансового відділу.

Міцна практика іноземних і вітчизняних виробників товарів по «закаченню» клієнтів масової кількості товарів за допомогою товарного кредиту повинна бути переглянута. Необхідно переорієнтувати свій бізнес на платоспроможних клієнтів. В умовах обмежених фінансових ресурсів варто відмовитися від амбіційних інвестиційних планів. Якщо ж стратегічний план не представляє такої можливості, пріоритет повинен бути відданий не на покупку нової техніки, а на придбання основних фондів через лізинг або оренду. Можливо, варто розглянути придбання старої техніки.

Підприємству, що перебуває в стані фінансової кризи, варто чітко вибудувати політичні присвоєння позикових коштів. Особливу роль можуть зіграти засновники. Залучення їхніх коштів, скажемо для збільшення статутного капіталу, може тимчасово поліпшити положення компанії.

Матеріальні потоки

Відносно сучасна система логістики, зокрема, грамотно сформована система доставки й розміщення складу – це те, що завжди відрізняли серйозне підприємство від самодіяльності в цьому бізнесі. У першу чергу, керівництво будь-якої структури постарається навести порядок на власному складі. Широко відомо правило «20 на 80».Експерти радять у першу чергу, звернути увагу на той факт, що близько 80% вартості запасів дають 20% найдорожчих товарів, ще одна третина дає 15% вартості, а на половину, що залишилася, доводиться усього 5% питомої ваги в загальних витратах. Природно оптимізацію логістики варто починати із самої компактної й найбільш дорогої групи товарів. Інший метод класифікації складається в поділі запасів на 3 групи залежно від характеру їхнього споживання й можливість прогнозувати, змінюючи потребу в тім або іншому товарі. Перша категорія товарів характеризується стабільним споживанням і строками поставки, обумовлені з високою точністю. Друга – це ресурси, потреба в яких визначається відомими тенденціями (наприклад, сезонними коливаннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. І, нарешті, до третьої групи відносять товари, потреба в яких виникає рідко й нерегулярно. Так, наприклад, наявність недорогих товарів з високим і середнім ступенем прогнозування потреби можна спланувати на цілий рік. Запасами дорогих товарів з високим ступенем передбачуваності можна управляти за принципом «точно в строк», що нереально для групи товарів з низькою точністю прогнозу.

Як показує практика, для наших керівників серйозною проблемою є скорочення комунальних витрат. Але ж комунальні платежі становлять на деяких промислових підприємствах 50% поточних витрат, у той час як зарплата – 5–10%. А найпростіший спосіб рішення цієї проблеми – тимчасова консервація й висновок з обороту приміщень, які не потрібні для безпосереднього функціонування виробничого циклу.

Основна проблема, необхідність невідкладного рішення, якого в результаті кризи усвідомили керівники більшості компаній – необхідно розробити систематизовану програму підвищення виробничих активів і персоналу компанії. Це, безумовно, найбільш перспективний спосіб підвищення ефективності будь-якого бізнесу.

В основному українські підприємства використають комплексні стратегії конкуренції, які поєднують у собі трохи із представлених стратегій, зазначених у розділі 1.2, тому для зміцнення конкурентних позицій підприємства варто звернути увагу на стратегію «інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація» «(яку й скомбінувати зі стратегією скорочення витрат).

Це обґрунтовано тим, що зусилля підприємства, спрямовані на збільшення обсягів продаж, найчастіше не виправдують себе. Підприємство не може повністю відстежити реалізацію своєї продукції, оскільки відсутня пряма інтеграція з оптово – роздрібним ланцюгом. Варто не допускати перепродажу товарів, що випускають, одні оптово – роздрібних компанії іншим, оскільки останнє спричиняє неможливість визначити дійсно слабкі ринкові ніші, займані продукцією ДП «Спектр». Орієнтуючись на кілька великих оптових і роздрібних дистриб'юторів (які безпосередньо реалізують товари магазинам і ведуть постійний облік обсягів продаж) і, додаючи можливі заходи щодо встановлення постійних і взаємовигідних контактів з ними, підприємство забезпечить себе стабільною реалізацією товарів і дасть можливість з'ясувати які регіони вимагають додаткових збутових зусиль.

3.2 Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможності підприємства

Одним з основних напрямків маркетингової діяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента варто враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотні потенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси – ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Співпрацює із сільськогосподарськими підприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частини до них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Підприємства, фірми, заводи
область	кількість	Кохв1	m1, тис. шт./год	Повна потреба	Річна ємкість ринку S тис. шт./год
				Sполн, тис. шт./год
Черкаська	550	1	20	11000	2200
Кіровоградська	412	0,9	18	6674,4	1334,88
Житомирська	360	0,7	16	4032	806,4
Вінницька.	155	0,5	15	1162,5	232,5
Миколаївська	120	0,5	15	900	180

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризує конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займана продукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продаж товарів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, ми застосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якого необхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка – це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягу продажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даному ринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

На основі даних таблиці 3.2 складемо діаграму:

Таблиця 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

«Спектр»	«Україна»	«Прогрес»	«Лідер»	інші
10%	3%	5%	11%	71%

Рис. 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

ДП «Спектр» хоче завоювати ще 10% ринку й розширити свої поставки в інші регіони. Це воно хоче зробити за допомогою збільшення випуску.

Таблиця 3.4. Частка ринку товарів ДП «Спектр»

Товар	Обсяг ринку, тис. грн.	Обсяг продаж по ДП «Спектр», тис. грн.	Частка ринку, %
меблева фурнітура	4523	3844	85
прес-форми	4933	3897	79
частини для верстатів	5960	2860	48
запчастини до устаткування на навігацію	4955	1042	21
устаткування для деревообробки	4130	949,9	23
вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів	2200	242	11
вузли й деталі для автомобілів	3653	949	29
вузли й деталі для медичного обладнання	1443	114,5	7,8
устаткування для залізниці	3298	485,5	13,9
стільці	921	18	2
різці всіх видів	1945	435	22,3
свердли	1504,5	151,5	10,1
бори алмазні	1423,5	267	18,8
тумбочки	1126	379	33,7
полички	3528	615	26,2
вузли й деталі для вимірювальної техніки	2343	75	2,2
мітчики	4300	115	2,7
столи монтажні	1524,5	28,5	1,4
стелажі	4150,3	267	6,4
інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый)	9633	199,5	2
шафи	5670	1264,5	10,13
нестандартне встаткування	4729	1182	25
замки для шаф	3935	314,8	8
ручки для шаф і тумбочок	4100	307,5	7,5
кріплення для меблевої продукції	4728	189,12	4

Відповідно з темпами росту обсягів продажі часток ринку розподілимо найбільш конкурентоспроможні товари, що випускає ДП «Спектр» таблиця 3.5.

Розподіляючи товари, що випускають підприємством, таким чином, підприємство може обрати для кожної групи відповідну стратегію.

Характеристики

Список файлов ВКР