48523 (Разработка автоматизированной системы управления торговым предприятием), страница 4

Множество различных подходов к оценке эффективности внедрения можно систематизировать следующим образом:

1. Экономическая составляющая оценки эффективности:

1. подход на основе методов инвестиционного менеджмента;

2. экономический анализ.

2. «Внутренняя » или «процессная » составляющая:

1. подход на основе методов проектного менеджмента;

2. элементы процессного менеджмента.

Приведенная систематизация включает, в числе прочих, и традиционную классификацию методов оценки. Однако следует помнить, что перечисленные подходы ни в коем случае нельзя рассматривать в качестве полноценных самостоятельных методик оценки. Напротив, наиболее эффективно их использовать можно только в совокупности, когда элементы одного подхода заменяют уязвимые места другого.

Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.

Методы инвестиционного менеджмента предлагают рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта. Наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP с помощью данного метода описана Андреем Тереховым в статье «Как оценить эффективность ERP».

Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment — ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis — CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.

Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Выбор информационной системы, а также постановку задач необходимо проводить, исходя из рамок долгосрочного стратегического планирования, миссии компании. Хотя при выборе системы все возникающие позитивные эффекты в силу многих факторов учесть невозможно, необходимо охватить все возможные, количественные и качественные улучшения. Основными выгодами от внедрения ERP являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Классическим эффектом внедрения ИС является снижение повышение качества контроля себестоимости продукции за счет точной детализации затрат. Внедрение ERP позволяет оптимизировать уровень запасов, увеличить объем продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов.

Выгоды от внедрения ERP оцениваются в количественном и в качественном выражении.

Под совокупной стоимостью владения понимается сумма всех первоначальных и последующих затрат до момента замены системы, включая расходы на внутренний и внешний консалтинг. В анализе совокупных затрат необходимо ориентироваться на возникающие затраты на всех этапах жизненного цикла информационной системы.

Перечисленные затраты необходимо проанализировать на соответствие критерию эффективности в рамках метода СВА (Costs Benefits Analysis), который предполагает детальное рассмотрение каждой статьи затрат. По сути метод СВА является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве альтернативного решения необходимо рассматривать сохранение старой информационной системы и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.

Однако оценка эффективности внедрения информационной системы не ограничивается лишь перечисленными показателями. В соответствии с методами инвестиционного менеджмента, необходимо также проверить соответствие характеристик проекта по установке либо модернизации информационной системы критерию минимизации рисков. Необходимо также учитывать неопределенность, возникающую при реализации проекта. Среди основных рисков проекта внедрения ИС можно выделить следующие:

1. неадекватность функций системы целям и задачам предприятия;

2. снижение эффективности предприятия в результате неудачного внедрения ИС, потеря менеджментом инструментов контроля;

3. отклонение фактической эффективности внедрения системы от заданной, краткосрочность эффектов;

4. риски, связанные с «человеческим фактором»;

5. риск перерасхода бюджета проекта, риски упущенной выгоды в результате выбора неверной конфигурации ERP-решения.

Неадекватность функциональных характеристик целям и задачам предприятия подразумевает как недоиспользование функционального потенциала внедряемой системы (оплата ненужных функций), так и выбор слишком слабой системы, набор функций которой не соответствует целям компании. Сюда же можно отнести частую в российской деловой практике попытку оптимизации организационной структуры предприятия посредством внедрения ИС, хотя в мировой практике давно доказан факт, что эффективное внедрение ИС возможно только в компании с оптимизированной организационной структурой и отсутствием дублирования управленческих функций и замыкания информационных потоков.

Важным является также учет риска, связанного с ухудшением работы предприятия, особенно на ранних этапах внедрения ИС, что может быть вызвано несоответствием функциональных характеристик системы бизнес-процессам предприятия, сопротивлением или длительной обучаемостью персонала, а также неправильным функционированием информационной системы. Потеря инструментов управления и контроля связана с инертностью мышления менеджеров, которые в новых изменившихся условиях предпочитают действовать старыми методами, которые ориентированы в большей степени на эмоциональные факторы, чем на логическое обоснование управленческих процессов.

Риск «человеческого фактора» связан, в первую очередь с недостаточной для проведения проекта квалификацией управленческих кадров. Зачастую руководители предприятия при принятии решения о внедрении новой ИС переоценивают время, необходимое для обучения персонала работе с новой ИС. Российский рынок КИС очень молод, и часто квалифицированных специалистов найти просто невозможно. Важным является учет возможного сопротивления сотрудников компании внедрению ERP, что связано, в первую очередь, с принятием непопулярных решений по сокращению невостребованных кадров. Внедрение ERP определяет также повышение требований к топ-менеджменту компании, поскольку предполагает знание современных методов управления.

Риск перерасхода бюджета может быть связан как с неправильной предварительной оценкой проекта внедрения, так и с непредвиденными отклонениями, возникшими в ходе его реализации.

Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics) используются для прогнозирования рисков и неопределенности реализации проекта внедрения. Количественные расчеты необходимо дополнить с помощью качественных методик, которые позволяют оценить неявные выгоды проекта там, где использовать расчетные методы затруднительно. С помощью эвристических методик можно разработать специальную систему показателей, основанную, например, на методе экспертных оценок. Использование качественных методик позволяет достичь эффективного результата, так как еще на стадии планирования проекта внедрения важно учитывать мнения различных групп интересов на предприятии, а также экспертов и консультантов.

Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. Язык инвестиционных методов понятен менеджерам компании, для многих из которых информационные технологии — темный лес. Существенным недостатком данного метода является концентрация на экономических аспектах внедрения ИС, которая дает лишь косвенное отображение действительных процессов. Основную критику инвестиционного метода вызывает и необходимость оценки выгод внедрения ИС в количественном выражении.

Однако полноценная оценка эффективности внедрения ERP невозможна без применения методов экономического анализа, некоторые элементы которого используются в методике анализа выгодности затрат. В общем случае экономический анализ позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на основе сравнения затрат/выгод внедрения ERP и альтернативных показателей. Методы экономического анализа удачно дополняют другие методики анализа эффективности внедрения ERP.

В экономическом анализе используются различные аспекты критерия минимизации альтернативных издержек (opportunity costs), в частности,

1. сравнение показателей работы предприятия с установленной информационной системой и без нее;

2. анализ выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием более простых и привычных отечественных приложений) и сравнение полученных результатов с результатами внедрения ERP;

3. сопоставление выгод от внедрения системы в денежном эквиваленте с доходом от инвестиций, к примеру, в ценные бумаги или другие активы.

Использование методов экономического анализа при оценке эффективности внедрения ERP особенно актуально для российских предприятий, каждое из которых уникально в силу особенностей внешней среды, организационной структуры и бизнес-процессов, так как позволяет получить приближенную к действительности картину эффективности инвестиций в информационную систему. Без сомнения, сильной стороной методов экономического анализа является их наглядность, хотя и несколько приближенная. Существенным недостатком экономического анализа является сложность сопоставления выгод от внедрения информационной системы с вложениями в другие активы, в силу сложности оценки выгод компании в денежном эквиваленте. Следует заметить, что доходность инвестиций в альтернативные активы очень сильно зависит от конкретной методики расчета, курсов бумаг, процентных ставок, рисков подобных вложений и т. д.

Как и для всех экономических методик, для экономического анализа характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения ERP на предприятии. Данный недостаток легко компенсируют методы проектного и процессного менеджмента, которые условно могут быть отнесены к «процессной» или «внутренней» составляющей оценки эффективности внедрения.

При использовании методов проектного менеджмента анализ эффективности проводится посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения. В качестве базиса используются методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), а также концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria — затратно/временные системные показатели управления).

Остановимся подробнее на методике C/SCSC. Данный метод основан на широко известных сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разработке различных сценариев развития проект, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта. В рамках концепции затратно-временных показателей эффективность может быть оценена как на уровне различных стадий, так и отдельных операций проекта внедрения ERP на основе двух ключевых показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ, а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта.

Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов является WBS (Work Breakdown Structure — структура декомпозиции работ). WBS позволяет определить объем работ с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Последовательность и продолжительность каждого вида работ указываются в расписании, которое строится, как правило, на базе сетевых моделей планирования. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.

Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый План Контроля Затрат (или САР-план), методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких «суб-планов», каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством активного участия ответственных за каждое направление проекта.

Преимуществом использования концепции C/SCSC является возможность пересчета стоимости всего проекта, по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Методика позволяет также постоянно контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия. Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей. Использование данного метода подразумевает привлечение кадрового резерва для контроля и коррекции отклонений, что также говорит не в пользу данного метода. Многие специалисты отмечают также частую ситуацию, когда у руководителя проекта отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта, или привлечения дополнительных специалистов.

Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются на более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода — в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру.

Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и недостаток данного подхода, так как велика вероятность ошибок, которые в рамках данного подхода не могут оперативно корректироваться, что чревато увеличением риска перерасхода бюджета, частичной или полной потерей функциональности системы, а также снижением в будущем эффективности всего предприятия в целом. Несмотря на указанные недостатки, процессный подход к оценке эффективности внедрения ERP широко используется на Западе, например, в Германии, где для него разрабатываются специальные системы показателей.