100672 (Менеджмент персоналу), страница 2

Управління диверсифікованим виробництвом більшості японських фірм основується на дивізіональній організації. Однак управління в них більш централізоване, ніж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничі відділення японських компаній сприймаються з першого погляду менш самостійними при вирішенні виробничих питань. Проте централізоване управління японськими компаніями вибудовується на засадах погодженості і координації дій всіх ієрархічних ланок, розробленні і прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: участь середнього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і обговорення їх проектів керівниками, персоналом відповідних відділень; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають обов'язки працівників (вважається, що зміст діяльності працівників може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересічна японська фірма легко адаптується до навколишнього середовища. Зміни тут відбуваються з урахуванням усіх можливостей для виживання фірми в перспективі, а основним їх шляхом є зміни техніки і технології. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.

У сучасному японському менеджменті також простежується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).

У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік — навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном До 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямованих в управлінському середовищі проти егоїзму та егоцентризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям. Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних закладів, а службове просування і нові призначення здійснюються лише серед працівників своєї фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей і від прийнятої в організації системи службового просування. Так, критеріями при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, є стаж роботи у цій фірмі і рівень освіти. До 85% керівників досягають свого високого становища в результаті по життєвого служіння фірмі. Серед вищого керівництва великих корпорацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені туди на основі родинних зв'язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і СІЛА їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейських країнах, у СІЛА і Канаді надають перевагу керівникам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.

Дослідники японського менеджменту вважають, що рівень оплати праці, система матеріального стимулювання в японських фірмах основуються суто на вислузі працівника. Насправді ця система набагато складніша. Щоб набути відповідного рівня кваліфікації, який дає право працівнику претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на одному і тому самому підприємстві, краще пізнати його проблеми, навчитися розв'язувати їх або пропонувати можливі шляхи розв'язання. При цьому несуттєвим є освітній рівень працівника. Робітник із середньою освітою, який пропрацював багато років на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працівник з вищою освітою має більші можливості для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення своєї кваліфікації, оволодіння широким спектром професій і трудових навичок, ніж той, хто вищої освіти не має. Тому не дивно, що в японських фірмах люди з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі і мають вищу зарплату.

Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальній, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить система оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми передбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фонду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому працює конкретна людина. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині понад 30% японців одержують премії за гнучкою системою.

Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.

Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівники (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають відповідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керівник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консультант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно наприкінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної Роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні матеріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують право Маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цьо-го учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організаційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.

В управлінні персоналом організацій пряме перенесення методів, які успішно зарекомендували себе в одній національній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать ментальність, традиції, особливості духовного і соціально-економічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації СІЛА спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки американські робітники вважали неприйнятним для себе тратити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японських корпораціях робочий день розпочинається з виконання працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого заробітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання. Загалом вітчизняні організації можуть багато запозичити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечення діяльності виробничих підрозділів на засадах «управлінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу організації в навколишньому середовищі як важливої складової її конкурентоспроможності.

2. Розкрити зміст понять, що характеризують вимоги до персоналу

Виробничо-господарська організація зацікавлена в тому, щоб професійно-кваліфікаційний рівень працівників відповідав цілям її стратегічної і поточної діяльності. Визначення його розпочинається з формулювання вимог до осіб, які бажають працювати на наявних в організації робочих місцях.

Робоче місце — частина виробничого або управлінського приміщення, виділена для окремої особи (Індивідуальне робоче місце) або групи осіб (колективне робоче місце), на якій розташовується відповідне устаткування для здійснення процесу праці.

Будь-яке робоче місце повинно розглядатися як система, що охоплює упорядкований комплекс елементів із мережею внутрішніх і зовнішніх зв'язків .

Комплексне розуміння завдань, пов'язаних із цілеспрямованою діяльністю людини, вимагає поділу місця праці на елементи, які впливають на перебіг процесу праці. Критична оцінка:цих. елементів повинна сприяти поєднанню досконалого організування праці з отримуваним ефектом від функціонування робочого місця.

Вимоги до працівників, обумовлені сутністю процесу праці, концентруються в картах опису їх робочих місць (табл.2.1).

Дані в другу колонку табл. заносить безпосередній керівник робіт, виконуваних на певному робочому місці або на групі споріднених робочих місць. Заповнення третьої колонки обов'язкове за умови проведення атестації (оцінювання) робочих місць. Його виконує комісія за спеціальною шкалою оцінок, що дає змогу оцінити і порівняти відносну «важливість» конкретних робочих місць для дільниці, цеху, підприємства.

Таблиця 2.1

Карта опису робочого місця

І. Назва робочого місця_________________

II. Характеристика виконуваної на робочому місці діяльності (операцій)__________________________________________

III.Детальний опис праці на робочому місці

Дещо інакше визначають вимоги до працівників залежно від сутності робочих місць управлінців. Опис робочого місця у цьому разі здійснюють за такою схемою:

1.Ідентифікація робочого місця: