Игорь Манн - Маркетинг на 100 (Игорь Манн - Маркетинг на 100.rtf), страница 16

В случае, если вы по‑прежнему сомневаетесь в своем решении, предложите агентству, если это возможно, тест – небольшой проект или заказ. В этом случае сильно не рискуете ни вы, ни поставщик. На основании результатов теста вы сможете принять окончательное решение.

Выбор поставщиков – очень важный шаг.

Выбирайте поставщиков очень тщательно.

Выбирайте лучших.

И они помогут сделать вашу работу и вашу компанию лучше.

Поставщик заслуживает большего

Итак, вы выбрали хорошее агентство, подписали контракт и начали с ним (агентством) работать (кстати, обязательно подписывайте контракт, в котором будут оговорены все условия, не ограничивайтесь просто выставлением счетов).

Вы должны понимать, что с самого начала ваша работа может пойти с некоторыми шероховатостями – это не страшно. Обычно на притирку с агентством может уйти до трех месяцев. Многие компании закладывают этот период в испытательный срок и присматриваются к работе агентства.

Но после окончания этого периода вы должны начать понимать друг друга с полуслова.

Однако на этом ваша работа не закончена. Да, вы можете надеяться на то, что агентство самостоятельно будет продолжать работать на высоком уровне. Но если вы хотите высочайших результатов, дополнительных услуг, идей и предложений (чаще всего бесплатных), то отнеситесь к вашему поставщику так, как вы относитесь к своим коллегам.

Один из моих менеджеров когда‑то работал в крупном голландском рекламном агентстве. Однажды он сказал замечательные слова: «Деловой мир тесен. Вчера я работал в рекламном бизнесе. Сегодня я заказываю услуги рекламных агентств. Завтра мой эккаунт‑менеджер из агентства станет директором по маркетингу нашего крупнейшего партнера или самого крупного заказчика. Я помню об этом постоянно и у меня есть ощущение, что так думают и другие». Думаю, что ротация кадров в российском бизнесе еще выше, и, как говорит одна моя знакомая: «Не мир тесен, а прослойка узка».

Встаньте на место поставщика (хорошо, если у вас есть опыт работы «по ту сторону баррикад». Например, мой опыт работы в агентстве очень помогает мне в общении с поставщиками).

Оплачивайте их счета вовремя (или даже раньше времени).

Платите справедливо. Не стоит переплачивать агентству, и не стоит ему недоплачивать. Всегда можно найти «золотую середину» в связке «цена – качество – условия – дополнительные услуги». Не выжимайте из агентства все до последней капли – агентство тоже коммерческая организация. По возможности не заставляйте их кредитовать вас.

Поддерживайте отношения на всех уровнях. Будет хорошо, если руководитель вашей компании встретится с руководителями агентства и познакомится с ними лично.

Давайте агентству четкие, конкретные и полные задания.

Приглашайте сотрудников агентства на ваши открытые корпоративные мероприятия вместе с клиентами.

Сходите с ними на обед или ужин (и заплатите за них).

Поздравляйте агентство с праздниками, профессиональными наградами и днями рождения. Отправьте им открытку и попросите подписать ее тех ваших коллег, которые пользуются услугами агентства.

Сделайте их частью команды. Приглашайте их в офис на обсуждение планов, программ и стратегий. Поступая так, вы получаете два преимущества – ваше агентство лучше будет ориентироваться в вашей «кухне», а вы получите свежий взгляд со стороны и объективное мнение.

Для того чтобы поддерживать хорошие отношения с поставщиками, требуется постоянный мониторинг, постоянная обратная связь. Обратная связь может быть как вашей инициативой («Вы знаете, мне не нравится, что за последний месяц с вашей стороны не было ни одной инициативы»), так и инициативой агентства (наше PR‑агентство в конце каждого месяца просило нас заполнить анкету, которая позволяла им оценить качество своей работы и сделать выводы).

Задайтесь вопросом: «что, по большому счету, нужно вашему поставщику от вас?» Три вещи.

Во‑первых, своевременная оплата счетов.

Во‑вторых, ваши положительные рекомендации для того, чтобы расширить свой бизнес. Не ждите. Скажите им «спасибо». Наградите их за отличную работу.

Каждому поставщику, который отлично работал для нас, я предлагал рекомендательное письмо от своего имени и нашей компании (не отказался никто!). Для самых наших ценных поставщиков мы изготовили диплом «Нашему любимому поставщику» и с удовольствием вручали его.

В‑третьих, ваш поставщик будет благодарен вам, если вы будет расширять бизнес с ним сами или благодаря вашим связям.

Так, когда мы наращивали маркетинговую активность партнеров компании Lucent Technologies, мы предложили им воспользоваться услугами нашего PR‑агентства. Это было выгодно нам – мы знали возможности этого агентства. Это было выгодно и нашим партнерам – они знали, с кем им придется работать, им предлагалось агентство с хорошей рекомендацией, знающее телекоммуникационный рынок.

Чтобы вы ни делали сейчас для своих поставщиков, они всегда заслуживают большего. Найдите, что вы еще можете сделать для них, и сделайте. Это окупится.

«До свидания!»

Когда мы начинаем долгосрочное сотрудничество с новым агентством, я каждый раз рассказываю им о жизненном цикле отношений. Моя идея проста – точно так же, как и товар, отношения между заказчиком и агентством проходят через определенные циклы (одно из агентств называет это «циклом Манна»).

Период разработки товара соответствует периоду поиска поставщика.

Период выведения товара на рынок соответствует испытательному сроку, началу отношений между компаниями.

Период роста приходится на первый год – агентство вносит свежую струю, энергию, идеи. Агентство на этом этапе уделяет внимание компании‑клиенту. Клиент наращивает объем задач, передаваемых агентству.

На стадии зрелости отношения становится ровными, производительность агентства высокая, у компании к агентству, как правило, нет никаких претензий. Агентство считает, что компания навсегда останется ее клиентом, начинает уделять больше внимания новым клиентам, а к работе со своим «старым клиентом» подключает новых, менее опытных сотрудников. Руководитель агентства занят расширением бизнеса. Новых идей и предложений становится меньше и меньше. Отношения плавно переходят в стадию упадка – и отношениям наступает конец.

Я прошу поставщиков, с которыми мы начинаем работать, всегда помнить о жизненном цикле отношений и оставляю за собой право напомнить им о том, что наши отношения находятся в стадии насыщения. Для агентства это должно быть тревожным «звоночком». И если в кратчайшие сроки оно не сможет «возродить» наши отношения (иначе говоря, продлить стадию зрелости), то нам придется искать нового поставщика.

Это нормально. И клиент, и агентство могут «устать» друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.

Какие еще причины приводят к разрыву отношений с поставщиками?

♦ Слишком высокие цены на услуги агентства;

♦ снижение креативности;

♦ агентство обещает больше, чем делает;

♦ работа начинает перепоручаться менеджерам с меньшей квалификацией;

♦ не соблюдаются оговоренные сроки;

♦ «текучка» кадров;

♦ некачественная работа;

♦ увлечение другими клиентами;

♦ плохая коммуникация между компанией и агентством;

♦ межличностный конфликт;

♦ изменения в размерах/стратегии компании или агентства;

♦ агентство начинает работать на конкурентов;

♦ задержка платежей со стороны компании, неправильная оплата счетов;

♦ недостаток бюджета со стороны компании.

Одна из моих сотрудниц обладала удивительным качеством. Если ей не нравился ход беседы, или собеседник становился слишком назойливым, она могла прямо сказать: «До свидания!» Разговор заканчивался, не перерастая в конфликт.

Не бойтесь сказать в нужный момент поставщику, не оправдывающему ваших ожиданий, «до свидания».

И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с поставщиками, вас тоже могут «уволить».

НЕ ОШИБАЕТСЯ ТОТ, КТО НЕ ЗАНИМАЕТСЯ МАРКЕТИНГОМ

Делай ошибки, но не повторяй их трижды

Есть такая притча.

В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.

Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», – сказал он.

Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1, там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.

Проходит еще один сезон – команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот – к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где‑то просмотрел, где‑то погорячился…» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.

Третий сезон – и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».

Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конечно) каждый может сделать свои выводы и использовать мораль этой истории по‑своему.

Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.

Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл» конверты только для четверых из них и только в одном случае я дошел до конверта № 2.

Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бояться делать ошибки и обязательно учиться на них.

Учитесь на ошибках – своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во‑первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во‑вторых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.

Но будьте осторожны – руководство не любит сотрудников, которые повторяют одни и те же ошибки.

Один раз ошибиться может каждый.

Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не делает ошибок, тот вообще ничего не делает).

Но повторение ошибки в третий раз – признак того, что вы не учитесь.

Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяйте их три раза.

«Май ашипки»

Если вы научились на ошибке, то не считайте эту ошибку ошиб кой.

Винсе Ломбарды

Что надо делатп, чтобы научиться не повторять ошибки?

Я могу дать несколько советов.

Во‑первых, записывайте все ошибки, которые вы совершили.

Во‑вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).

В‑третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, которые вы допустили или свидетелем которых вы были, и повторно анализируйте их.

У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я завел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, – с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам будет все сложнее и сложнее.

Записывайте, протоколируйте, собирайте все.

Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:

♦ буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;

♦ листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);

♦ визитные карточки, на обеих сторонах которых одинаковый текст на русском языке;

♦ рекламное объявление, которое не принесло ни одно звонка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;

♦ программа, которая показалась мне великолепной и которая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;

♦ анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, которые клиенты не смогли понять и, соответственно, не ответили на них;

♦ результаты опроса продавцов, которые разочаровали;

♦ маркетинговый план, который мы подготовили в спешке и который из‑за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;