Анализ конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО АТРЗ), страница 5

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации. Рассмотренный в статье подход к структуризации промышленной организации был апробирован на предприятиях ВПК, организовавших производство строительных материалов, и доказал свою эффективность.

1.3 Выбор эффективной стратегии деятельности предприятия

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают компанию от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои конкурентные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники.

Очень многое зависит от правильно выбранной и четко сформулированной стратегии конкурентной борьбы. Существует стратегия: дифференциации, фокусирования и диверсификации.

Стратегия дифференцирования предполагает, что товарное предложение фирмы существенно отличается от товарного предложения одного или сразу нескольких конкурентов в некотором ценном для покупателей аспекте. Предполагается, что предлагаемая компанией более высокая ценность должна повлиять на выбор и степень удовлетворения потребителей. Большинство успешных стратегий, которые не основываются на низких издержках, так или иначе, имеют отношение к дифференцированию.

Успешная стратегия дифференцирования:

• генерирует ценность для потребителей;

• обеспечивает воспринимаемую ценность;

• защищена от копирования;

• создание ценности для потребителя.

Прежде всего, стратегия дифференцирования должна создавать добавленную ценность для потребителя. Сплошь и рядом бывает так, что видимая точка отличия отнюдь не представляет ценности для покупателей.

Один из факторов успеха стратегии дифференцирования – создание точки отличия не с позиций компании (и в частности, с точки зрения производства), а непосредственно для покупателей.

Другой метод дифференцирования товара состоит в проведении исследования рынка с целью изучения покупателей и систематической проверки возникающих в компании идей и предположений. Задача исследования состоит в попытке определить, оправдывает ли добавленная ценность ценовую премию? Стратегия дифференцирования обычно связана с установлением повышенной цены, поскольку, во-первых, в случае ее успеха значение цены для покупателя уменьшается, а во-вторых, достижение отличий само по себе связано с определенными затратами.

Наконец, точка отличия должна быть устойчивой. Многие ценные черты товара или услуги, особенно если они доказали свою эффективность, относительно легко воспроизводятся конкурентами. Следовательно, задача компании состоит в том, чтобы в наибольшей степени затруднить повторение стратегии дифференцирования рыночными соперниками.

Особенно трудно и дорого скопировать точку отличия, за которой стоят усилия всей организации, все ее активы и компетенции, особенно если они подкрепляются динамичным, постоянно совершенствующимся качеством.

Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии. Осуществляя стратегию фокусирования, компания не позволяет себе отклонятся от намеченного курса, конкурирует в условиях ограниченности ресурсов, стремится превзойти активы и компетенции более крупных соперников, уделяет большое внимание стратегии позиционирования и добивается снижения давления со стороны конкурентов.

Поскольку стратегия фокусирования предполагает следование четко определенному курсу, вероятность завоевания бизнесом конкурентных преимуществ существенно повышается. Когда все внутренние инвестиции, программы и культура направлены на достижение единого конечного результата и все сотрудники организации поддерживают общие цели, у фирмы появляются активы, компетенции и функциональные стратегии, соответствующие потребностям рынка.

Стратегия фокусирования позволяет превзойти активы и компетенции конкурентов. Стратегия фокусирования также может быть инструментом позиционирования. На основе ассоциации с узкой товарной линией, сегментом рынка или географической областью компания может сформировать себя как уникальную личность. Любые попытки расширить ассортимент, даже если расширение технически возможно, могут негативно повлиять на закрепившийся за компанией имидж.

Если, с одной стороны, стратегия фокусирования способствует укреплению конкурентных преимуществ, то, с другой – она, естественно, накладывает ограничения на потенциальные сферы бизнеса. В результате компания рискует упустить новые прибыльные возможности.

Другой стратегией является диверсификация, которая предусматривает выход на рынок, отличный от текущих товарных рынков компании. Она находит выражение в двух стратегиях роста – расширение товарного ассортимента и расширении рынка. Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощение), либо путем создания нового предприятия.

Полезным представляется разделение диверсификации на родственную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью компании. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются.

Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполагает работу с прежним рынком и прежней системой распределения продукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вертикальная интеграция – в данном случае чаще всего общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.

1.4 Оценка конкурентоспособности предприятия

Один из основных показателей конкурентоспособности предприятия является интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму.

Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов – конкурентов (расчеты ведутся в процентах).

(1)

где: Q_i – показатель конкурентоспособности по i–му параметру;

P_i – величина i–го параметра продукта;

P_io – величина i–го параметра для продукта – эталона.

Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности.

(2)

где: n – число оцениваемых параметров;

a_i – вес i-го параметра.

Очевидно, что чем ближе приближается K к единице, тем ближе по набору оценочных параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Можно сформировать некий гипотетический идеальный продукт, наделив его лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.

Также довольно часто используется показатель, учитывающий уровень КС предприятия (КП) на основании КС продукции и финансовой эффективности может быть оценен по следующей формуле: 

(3)

где: J_Т - индекс КС по товарной номенклатуре;

J_Э - индекс относительной финансовой эффективности предприятия.

Д

(4)

алее представлен показатель конкурентоспособности предприятия (К_пред.), который можно определять в статике и динамике. В статике он определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

где: a_i – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n, n

b_i – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации, для промышленно развитых стран значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

К_{i j} - конкурентоспособность i – го товара на j –м рынке.

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Также в ряде случаев рассчитываются показатели эффективности организации сбыта и продвижения.

• Rп1=Прибыль от реализации/Объем продаж;

• Кз1=Объем нереализованной продукции/Объем продаж;

• Rп2=Прибыль от реализации/Объем продаж.

Данные показатели характеризуют эффективность организации сбыта и продвижения.

Анализ рынка, заключается в систематическом исследовании рынка, выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которой, как правило, находятся потребители. В особых случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка – поставщиков, торговцев, посредников. Для анализа используется как имеющаяся уже информация, например отчеты службы cбыта, письма клиентов, так и данные, полученные с помощью методов исследования рынка.