Традиционный маркетинг как инструмент конкурентной борьбы на втором этапе развития экономики, страница 2

Схема экономического шпионажа:

1  военно-промышленный шпионаж

2  анализ распределения национального дохода

3  разведка природных богатств

4  анализ состояния экономики

5  коммерческий шпионаж

6  технологический шпионаж

7  научно-технический шпионаж

[1,3,5]

Методы конкурентной борьбы, её динамика

В условиях развития системы экономики, основанной на законах конкурентной борьбы, соотношения сил между различными товаропроизводителями изменяются в результате ведения ими непрестанного поиска все новых преимуществ по сравнению со своими конкурентами (см. рис. 2). Изменения в соотношении сил могут возникнуть из-за ослабления внимания со стороны конкурирующих предприятий на угрозу появления новых услуг или товаров-заменителей у конкурентов; угрозы появления новых конкурентов; деловой активности поставщи­ков и изменения покупательной способности на рынке покупа­телей.

Рис. 2

Динамика конкурентной борьбы:

Угроза появления

новых соперников

Покупательная

Деловая способность

активность клиентов

поставщиков

Угроза появления новых услуг

или же

товаров - заменителей

Поиск необходимой информации о конкурентах может вестись двумя методами: законным и незаконным.

Сбор информации законными методами:

публикации о финансовой деятельности (такие, как под грифом "секретно" для руководства фирм; под грифом "для служебного пользования" — внутрифирменные публика­ции; отчеты для акционеров, реклама о фирме);

сведения, даваемые бывшими сотрудниками фирм -
конкурентов;

ежегодно публикуемые отчеты консорциумов;

обзоры рынков и доклады инженеров-консультантов;

устраиваемые конкурентами ярмарки и брошюры на
этих ярмарках;

анализ изделий конкурентов (фирма НПО «Стеклопластик» предложила фирме «Марубени» (Япония) для экспортной поставки стеклоткань на основе кварцевой нити. Фирма «Мару­бени» в ответ запросила в качестве образца не саму стекло­ткань, а кварцевую нить и ее технические характеристики. После этого НПО «Стеклопластик» сняло свое предложение.);

отчеты коммивояжеров и закупочных отделов о сво­ей деятельности;

отчеты и публикации зарубежных филиалов корпораций;

Сбор информации противозаконными методами:

вопросы, задаваемые конкурентам (когда сотрудни­ки фирмы представляются учеными, журналистами и т.д.);

попытки переманить специалиста, работающего у конкурента, большей заработной платой. При этом предлагается
заполнить вопросник, включающий максимальную информацию
о секретах фирмы-конкурента;

ложные предложения о приеме на работу специали­ста, работающего у конкурента. Специалист, желая получить
новую работу, рассказывает все, что знает;

ложные переговоры с представителем конкурента о
покупке лицензии;

непосредственное тайное наблюдение за конкуриру­ющей фирмой;

использование профессиональных информаторов для получения информации;

сманивание сотрудников конкурента для дачи информации;

посягательство на собственность конкурентов;

шантаж и подкуп сотрудников конкурента;

засылка агентов к конкурентам;

копирование чертежей, схем;

получение информации через своих людей в правительстве или общегосударственных органах. При этом конкуренты в поисках информации пользуются громадным арсеналом технических средств.

[1]

Стратегии конкурентоспособности фирмы, их формирование. Что для этого нужно? Уровни конкурентоспособности фирмы

Для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использо­вать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все уси­лия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преиму­щества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее ра­ботники.

Ведущие компании мира своим успехом обязаны именно этому. Всемирно известные «Бэнтли», «Майбах», «Роллс – Ройс» — производители автомобилей клас­са люкс, предназначенных исключительно для элиты по всем своим параметрам: от шикарной отделки салона до надежной работы двигате­ля, собранного вручную. «Порше», «Мазератти», «БМВ», «Феррари» знамениты высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомобилей. «Тойота», «Ниссан» — зако­нодатели мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надеж­ности своих малолитражек. Например, лозунги фирмы «Тойота»: «Тойота» — автомобили без дефектов!» и «Тойота» - управляй мечтой!»

Фирма «Хьюлетт – Паккард» всегда опиралась на новые виды продукции, на собственные патенты, обеспечивающие фирме исключительность. Конкуренция по линии нововведений путем производ­ства таких изделий, каких никто больше создать не может, предопреде­лила формирование и развитие в рамках компании мощных подразделе­ний и служб.

Вопреки расхожему мнению продукция «АйБиЭм» (IBM) далеко не всегда опережала по своему техническому уровню или каче­ству изделия основных конкурентов. Однако за счет лучшего техничес­кого обслуживания своих компьютеров и внесения в их конструкцию изменений, намного облегчающих ремонт, АйБиЭм удавалось многие деся­тилетия успешно вести конкуренцию. Девиз компании: «АйБиЭм — это лучшее в мире обслуживание!».

Точно также «ДиЭйчЭл» (DHL) завоевала репутацию фирмы, которая всегда вовремя и точно доставляет товары и документы клиентов по всему миру. В 2003 году компания Deutsche Post World Net, которая владеет 100% акций DHL, собрала воедино весь свой бизнес экспресс - доставки и логистики. В результате, компании Danzas и Euro Express, принадлежащие Deutsche Post World Net, также объединятся под брендом DHL.

«Что бы Вы ни избрали критерием оценки возможностей курьерской компании, DHL предложит Вам больше: больше стран и городов, больше информации, больше квалифицированного персонала и лучший сервис. Достаточно одного телефонного звонка, чтобы посылка или документы были доставлены лично в руки Вашему партнеру в любой стране мира.

DHL является мировым лидером экспресс доставки и логистики, предлагая клиентам полный спектр новаторских и индивидуальных решений.

Имея богатый опыт в области экспресс доставки, воздушных, наземных и морских перевозок DHL сочетает в себе обширную территорию обслуживания с глубоким пониманием местных рынков. Сеть DHL охватывает более 220 стран и территорий мира.

DHL находится на переднем плане развития технологии, предлагая быстрый и надежный сервис, учитывающий потребности клиентов компании.

Штат компании по всему миру насчитывает более 150 000 высокопрофессиональных сотрудников.

Штаб-квартира DHL расположена в Брюсселе, Бельгия. 100% акций компании DHL принадлежит Deutsche Post World Net

В любой момент Вы можете узнать о местонахождении и статусе Вашего груза с помощью уникальной информационной системы, которая позволяет контролировать путь следования груза по сети DHL до получателя.» [9]

Если можно коротко дать ответ на вопрос о том, как создать на предприятии производство мирового класса, он звучал бы так: для этого надо стать лучшим в мире в избранной отрасли или на рынке, на кото­рый работаете, хотя бы по одному важному аспекту производственной деятельности.

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени кон­курентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне ней­тральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и по­требителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразде­лений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улуч­шения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход в высшей степени наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Но как только предприятие или фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, мо­жет случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на ко­торую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и ста­нет привлекательной для других производителей. Тут уже одним умени­ем просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стан­дарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производ­ства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы «внешне ней­тральными». Это означает, что предприятия должны полностью соответ­ствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конку­ренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении каче­ством продукции и в контроле над уровнем запасов и внутрипроизвод­ственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригла­сить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства. И некоторые компании неизбежно оказываются в си­туации, когда подобные стереотипы делового поведения, бази­рующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.