Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент, страница 8

• способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;

• степень влияния работы фирмы в данной отрасли на воз­можность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.

Проведение анализа отрасли и конкуренции

Табл. 3.5 показывает схему проведения анализа отрасли и кон­курентной ситуации. В ней собраны воедино основные концепции и соображения, что упрощает проведение анализа отрасли и конкурентной среды.

Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо пом­нить о двух вещах. Во-первых, анализ внешней среды фирмы не может быть чисто механическим упражнением, при котором аналитик просто подставляет данные и получает готовые ответы. Для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. В связи с этим, при проведении стратегического анализа всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде. Однако несмотря на то, что ни одна методология прове­дения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения, вряд ли имеет смысл ис­пользовать упрощенные методы проведения стратегического анализа или полагаться на интуицию или случайные наблюде­ния при принятии решений. Руководители фирм лучше разраба­тывают стратегии, если знают, какие аналитические вопросы необходимо ставить, умеют применять технику ситуационного анализа для поиска ответов на возникающие вопросы и облада­ют достаточными навыками для того, чтобы прогнозировать вероятные изменения в отрасли и конкурентной среде. Поэтому мы обращаем внимание на то, какие вопросы надо задавать, объясняем содержание концепций и аналитические подходы, указываем, на что следует обращать внимание.

Таблица 3.5.

Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды

1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географи­ческие характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.)

2. Анализ конкурентной среды

напряженность конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя или сильная;

орудия конкурентной борьбы) ' '

угроза выхода на рынок новых фирм (сильная, средняя, слабая/оценка существующих

барьеров для выхода на рынок)

степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная/причины)

степень влияния покупателей (высокая, средняя, незначительная/причины)

3. Движущие силы

4. Конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп

благоприятная позиция/причины неблагоприятная позиция/причины

5. Анализ конкурентов

стратегия конкурентов/их вероятные действия в будущем за кем необходимо наблюдать и почему

6. Ключевые факторы успеха

7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

факторы, делающие отрасль привлекательной

факторы, делающие отрасль непривлекательной

особые проблемы отрасли

перспективы получения прибыли (благоприятные/неблагоприятные)

Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один-три года. В промежутках руково­дители должны уточнять картину по мере поступления новых дан­ных. Надо прекрасно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними — другой альтернативы нет. В противном случае менеджер не сможет принимать удачные и своевременные решения в области стратегии.

Ключевые моменты

Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на следующие 7 вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль? Отрасли в значительной степени отли­чаются друг от друга по таким характеристикам, как: раз­меры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рын­ка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относи­тельные размеры, сложность вхождения в отрасль и вы­хода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью сила­ми: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возмож­ностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влияни­ем поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, на­сколько -слабо или сильно ее давление и затем продумы­вание конкурентной стратегии, на которую следует ори­ентироваться компании с учетом существующих в отрас­ли "правил" конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воз­действия пяти сил конкуренции; б) использовать "правила" конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) за­воевать конкурентное преимущество.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уро­вень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, пере­ход потребительских предпочтений к стандартным про­дуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих пози­ций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близ­кими конкурентами, в то время как фирмы, принадле­жащие к стратегическим группам, значительно удален­ным друг от друга на карте, обычно представляют незна­чительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возмож­ностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо постав­ленная разведывательная деятельность по сбору инфор­мации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при раз­работке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурен­тов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурен­тов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные воз­можности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что­бы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции являет­ся важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы мо­гут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимуще­ство перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспек­тивы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фир­мы. Если делается вывод о том, что данная отрасль явля­ется привлекательной, на вооружение обычно берется аг­рессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвести­ций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлека­тельна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрас­ли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с кон­курентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом не­привлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необхо­димыми ресурсами и мастерством для того, чтобы ото­брать бизнес у слабых конкурентов. Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хоро­шую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.

ГЛАВА 4

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Поймите, чем действительно живет компания.

Чарльз Р. Скотт,

Исполнительный директор Intermark Corporation

Секрет успеха в том, чтобы использовать свой шанс, когда он появится.

Бенджамин Дизраэли

Если компания не является «лучшей в мире» в своей области, она жертвует конкурент­ным преимуществом, осуществляя деятельность на существующем уровне.

Джеймс Бриан Квинн

В предшествующей главе мы узнали, как использовать анализ отрасли и конкурентный анализ для оценки привлекательности внешнего окружения компании. В этой главе мы обсудим, как оценить конкретную стратегическую позицию компании.

Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть воз­можности и что представляет для нее угрозу.

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспо­собными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты используют четыре аналитических инструмента: SWOT-анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек и оценку конкурентоспособности. Это основные инструменты стратегического управления, и они позволяют выявить и плюсы и минусы состояния компаний, показывают, насколько надежно положение компании на рынке и требует ли модификации существующая стратегия.

Вопрос 1

Насколько эффективна действующая стратегия?

Чтобы оценить, насколько хорошо реализуется существующая стратегия, руководитель должен начать с осознания того, что такое стратегия (см. рис. 2.2). Первое, что необходимо уяснить, это место компании среди конкурентов — попытается ли она захватить лидерство за счет низких издержек, дифференциации продукции или концентрирует свои усилия на определенных группах потребителей и рыночных нишах. Другим важным мо­ментом являются границы конкуренции компании в отрасли — сколько уровней каналов распределения она использует (один, несколько или все); размеры и различия географических рын­ков, на которых работает фирма, и групп потребителей, на кото­рые она ориентируется. Функциональные стратегии компании в области производства, маркетинга, финансов, кадров также характеризуют деловую стратегию фирмы. Кроме того, компания могла только что провести изменения (например, снижение цен, усиление рекламной кампании, выход на новый географический рынок или слияние с конкурентом), которые являются неотъем­лемой частью ее стратегии и целью которых является обеспече­ние определенных конкурентных преимуществ и/или лучшей конкурентной позиции. Исследование и оценки рациональности каждой составляющей стратегии — каждого шага по изменению своего положения по сравнению с конкурентами и каждого функционального подхода — делают более понятной, очевидной стратегию, используемую компанией.

Х

Чем сильнее стратегическое и
финансовое положение компании, тем более веро­ятно, что ее стратегия хоро­шо продумана и четко реа­лизуется.

отя есть свои плюсы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласован­ность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуа­ции), лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение компа­нии за последнее время (в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей).