Лекция 4 М-т 6309 (нов) (Лекционный курс по менеджменту), страница 5
Описание файла
Файл "Лекция 4 М-т 6309 (нов)" внутри архива находится в папке "Лекционный курс по менеджменту". Документ из архива "Лекционный курс по менеджменту", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из 10 семестр (2 семестр магистратуры), которые можно найти в файловом архиве РТУ МИРЭА. Не смотря на прямую связь этого архива с РТУ МИРЭА, его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "лекции и семинары", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "Лекция 4 М-т 6309 (нов)"
Текст 5 страницы из документа "Лекция 4 М-т 6309 (нов)"
Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.
Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.
Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:
1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.);
4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
5) административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);
6) изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;
7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
6. Управление изменениями на предприятиями
Изменение – это поправка, перемена, изменяющая что-либо прежнее.
Изменить означает сделать иным.
Целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые элементы, называют нововведением. Это комплексный, завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным изменениям состояний системы (т.е. организации) и способствует возрастанию ее эффективности, повышению стабильности и жизнеспособности.
Нововведения могут быть материальными или социальными.
Типы изменений в организации представлены в таблице 4.5
Таблица 4.5
Основные типы изменений в организации
| Наименование типа изменения | Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменения |
| 1. Перестройка организации | Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. |
| 2. Радикальное преобразование | Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культуры. |
| 3. Умеренное преобразование | Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются, прежде всего, производственного процесса, а также маркетинга. |
| 4. Обычные изменения | Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. |
| 5. Неизменяемое функционирование | Происходят тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. |
К числу основных видов изменений относятся:
1) изменение стратегического курса организации;
2) слияние нескольких организаций;
3) внедрение или перестройка системы обработки данных;
4) переход на новую систему планирования;
5) изменение принципов и рынков сбыта;
6) внедрение нового стиля управления.
Организация концентрирует свои усилия на изменениях в случаях, если выработана новая стратегия, снижается эффективность ее деятельности, а также если она находится в состоянии кризиса или при преследовании чьих-то целей.
Из-за страха людей перед изменениями родилась следующая поговорка «Невозможно старого пса научить новым трюкам».
Когда людям угрожают изменения в организации, появление таких высказываний о конкретных людях или отделах говорит о желании предотвратить нарушение существующего положения дел.
Страх перед изменениями понятен, но организация должна меняться, так как очень быстро меняется ее внешняя среда.
Поэтому одна из главных задач менеджера – осуществление изменений, а за этим непременно следует преодоление сопротивления изменениям.
Сопротивление – это явление, вызывающее непредвиденные отсрочки (начала и внедрения изменений), дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения, замедляет их и увеличивают расходы организации по сравнению с запланированными.
Рассмотрим психологическую реакцию работников, не вовлеченных в инновационный процесс.
Вот варианты их реакций (Таблица 4.6).
Таблица 4.6
Психологические реакции работников на нововведения и
антиинновационные приемы
| Вид реакции (приема) | Характеристика реакции (приема) |
| 1. Психологические реакции | |
| 1. «Это у нас уже есть» | Приводится пример какого-то действительного явления, факта, сходного с предлагаемым новшеством, и тогда инноватор (т.е. человек, который вносит новые, прогрессивные идеи в какой-либо области деятельности) должен доказать значимость различий и обманчивость сходства. |
| 2. «У нас это не получится» | По логике: новшество прогрессивное, но только не для нас. |
| 3. «Это не решает наших главных проблем» | Здесь новшество выступает в качестве меры, не обеспечивающей полного решения какой-либо задачи. |
| 4. «Это потребует доработки» | У новшества выделяются имеющиеся недостатки, которых вообще не может не быть. И дальше предлагается эти недостатки преодолеть, новшество доработать, что может длиться бесконечно. |
| 5. «Здесь не все равноценно» | «Что-то ценное здесь есть – говорят сторонники такого взгляда, – но кое-что здесь не нужно. Давайте мы возьмем то, что считаем ценным, а остальное, малозначительное, пока не будем принимать во внимание». Но лишенное составных частей, новшество теряет свою ценность. |
| 6. «Это преждевременно» | Идея расценивается как положительная, но организация якобы еще не готова к ее реализации. Поэтому воплощение идеи переносится на неопределенное будущее. |
| 2. Антиинновационные приемы | |
| 1. Метод конкретизирующих документов в государственном управлении | Когда некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих и уточняющих инструкций. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл закона. |
| 2. Метод кусочного внедрения | Под видом поэтапного освоения какого-то |
| 3. Метод вечного эксперимента | Такой эксперимент затягивается. |
| 4. Метод отчетного внедрения | В рекламе новшество внедрено, фактически – нет. |
| 5. Метод параллельного внедрения | Это ситуация, когда старое не |
Выполнение стратегии развития организации предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал.
Проведение стратегических изменений в организации часто встречает сопротивление.
4 основные причины, почему люди сопротивляются изменениям (Леонард А. Шлезингер):
1) Ограниченный эгоизм. Люди считают, что в результате потеряют нечто ценное. В таких случаях сопротивление часто выражается в «политическом поведении», так как люди сосредотачиваются не на общих интересах организации, а на своей собственной выгоде.
Пример: генеральный директор туристической фирмы «Гео Туризм» принял решение о расширении штата сотрудников и дал объявление в газету «Тур Инфо», где приглашал менеджеров по туризму. Штат менеджеров воспротивился этому изменению, так как никто не хотел делиться своими направлениями, имея в результате меньший поток клиентов и, следовательно, меньший процент от продажи тура.
2) Непонимание изменения и отсутствие доверия. Люди сопротивляются изменениям, когда они не понимают смысла изменения и его осуществления. Часто такие ситуации возможны, когда между личностью, начинающей изменения, и работниками отсутствует доверие.
Пример: генеральный директор фирмы «Гео Туризм» объявил, что отныне все заявки на бронирование менеджеры будут посылать по электронной почте через Internet. Но сотрудники выразили сопротивление, так как они привыкли работать с факсом, и мало кто из них знаком с Internet.
3) Различные оценки. Работники, в отличие от менеджеров и инициаторов изменения, оценивают ситуацию и видят больше затрат, чем выгод, которые получаются в результате изменения не только для них, но и для всей компании в целом. Начиная изменения, менеджеры обычно предполагают, что они обладают всей необходимой для проведения адекватного анализа организации информацией. Но это не верно, так как знание группами различных фактов ведет к различным выводам в проводимом ими анализе, что, в свою очередь, приводит к сопротивлению. Кроме того, сопротивление может стать полезным, если анализ, проведенный не инициаторами изменений, выполнен более тщательно, чем сделанный самими инициаторами.
4) Низкая терпимость к изменениям. Люди также могут сопротивляться изменениям, потому что они опасаются, что окажутся не в состоянии приобрести новую квалификацию и образ действий, которые будут от них требоваться. Все люди ограничены в своей способности изменяться. Организационное изменение может жестко потребовать от людей изменяться или слишком медленно, или слишком быстро.
Именно из-за своей ограниченной терпимости к изменениям люди будут иногда им сопротивляться, даже когда они понимают, что это хорошие изменения.
Люди иногда сопротивляются изменениям, чтобы «сохранить лицо»; работники полагают, что изменения неизбежно сопровождаются признанием того, что некоторые из их предыдущих решений и убеждений были неправильными. Или они могут сопротивляться, вследствие группового давления или отношения управляющего.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения.
В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому менеджерам не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Ниже перечислим основные методы управления сопротивлением изменению.
