Лекция 1 М-т 6309 (нов) (Лекционный курс по менеджменту), страница 3

- система стимулирования (мотивации) труда;

- делегирование властных полномочий;

- организация взаимодействий между подразделениями;

- организация общей системы снабжения;

- организация маркетинговой службы;

- организация системы сбыта;

- организация планово-финансовой службы и др.

В процессе работы руководитель должен:

- расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выде­лять первоочередные задачи и т.д.);

- создавать атмосферу взаимного уважения;

- создавать в коллективе мотивационную среду;

- искать эффективные решения и компромиссы.

3. Активизация и стимулирование предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Стимулирование связано с удовлетворением личных потребностей и производственных (потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей.).

В качестве примера личных потребностей рассмотрим «пирамиду потребностей» Абрахама Маслоу.

Он разработал «пирамиду потребностей личности» и теорию мотивации (то есть человеку достаточно для существования определенного минимума потребностей (первичных и вторичных)) (Рисунок 1.2).

Рисунок 2.3 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Он предложил следующую классификацию потребностей:

1. Первичные потребности:

1.1 физиологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек будет удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Люди работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

1.2 потребности в безопасности – связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и других страданий.

Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, а также гарантия медицинского обслуживания. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять простые и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

2. Вторичные потребности:

2.1 социальные потребности (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о других и пр.) – связаны со стремлением человека к участию в совместных действиях.

Если для человека данные потребности являются ведущими, он смотрит на свою работу как на принадлежность к коллективу и как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе.

2.2 потребности в престиже (авторитет, служебный статус, чувство собственного достоинства, потребность признания, самоутверждение и самоуважение) – отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это.

Люди с данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми необходимо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

2.3 потребности в самовыражении (полное использование человеком своих возможностей, достижение целей и личный рост) – это высшая группа потребностей выражается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Эти потребности носят индивидуальный характер и реализуют стремление человека к творчеству.

При управлении людьми с такого рода потребностями необходимо давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

А. Маслоу выявил следующие принципы мотивации человека:

1) мотивы имеют иерархическую структуру;

2) чем выше уровень мотива, тем менее важными становятся и чисто материальные потребности;

3) пока не удовлетворены потребности более низкого уровня (в еде, одежде и др.), высшие (духовные, альтруистические) остаются сравнительно неактуальными. С момента их удовлетворения низшие потребности теряют мотивирующую силу;

4) с ростом потребностей повышается активность человека в их удовлетворении).

В качестве средств стимулирования работника могут выступать материальные и нематериальные виды (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Виды стимулирования

Потребности постоянно меняются, их можно удовлетворить вознаграждением. Задача руководителя – определить эти меняющиеся потребности.

4. Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управле­ния организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев органи­зации (по горизонтали и вертикали) путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих свя­зей может быть самым различным, так как зависит от координи­руемых процессов.

Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

- обеспечение единства и согласованности функций про­цесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

- обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;

- согласование сроков выполнения управленческих функ­ций, работ;

- обеспечение согласованности в деятельности подразде­лений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

- коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюдже­та (до детальной проработки бюджетов подразделений);

- оптимальное разделение труда, распределение обязанно­стей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений системы управления от задан­ных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудно­сти и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;

- стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них кор­ректив, увязки работы исполнителей и т. д.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

5. Учет, анализ и контроль.

Когда составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников, остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет непосредственное отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Для менеджмента характерно большое количество различных видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

Контроль необходим менеджеру для:

- снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации;

- предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций;

- постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие результаты мы имеем?

2. Что в следующий раз следует делать иначе?

3. В чем причина отклонений от намеченного?

4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

5. Было ли воздействие контроля позитивным или негативным?

6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Эффективный контроль должен обладать следующими основными характеристиками:

- своевременность;

- гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности);

- нацеленность на конечный результат;

- высокий профессионализм;

- простота;

- экономичность.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль

Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.