Лекции по коммуникациям часть 2 (Лекции по коммуникациям в электронном виде), страница 10

30. Штатный и чрезвычайный режимы функционирования: кризисные коммуникации фирмы.

Управления пиар проектами бывает двух типов: 1) штатный режим и 2) кризисный режим.

Подробнее рассмотрим кризисные коммуникации фирмы.

Кризис-это сложная ситуация, представляющий собой угрозу интересам и репутации компании. Главной задачей пиар специалистав такой ситуации является восстановление общественного доверия или сохранения его уровня. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

• Угроза банкротства.

• Остановка производства или его угроза.

• Забастовка занятых или её угроза.

• Угроза террористического акта.

• Утечка значимой конфиденциальной информации.

• Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.

• Потеря значимого потребителя или рынка.

• Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок.

• Разногласия в отрасли.

• Нежелательное или враждебное поглощение.

• Потеря финансовой поддержки или покровителя.

• Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании.

• Изменение государственного регулирования, несущее серьезные негативные последствия для организации.

• Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.

• Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

• Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации.

• Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и обратную сторону, это — новые возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей и/или методов управления, что дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

1. Определение проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж.

При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

1. Проблемы сортируются по степени значимости для организации.

2. Выработка различных вариантов стратегий действий.

3. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

4. Оценка программы в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие элементы:

   • Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора—три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

   • Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

   • Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

   • Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

   • Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

   • График действий. После идентификация проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

   • Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

Подготовка к кризису и его начало

Каждая организация должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем — операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.

2. Определение реакции, на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.

3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.

4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.

5. Определение дублеров для ключевого штата. В конкретный момент нужный человек может оказаться болен или длительно отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.

6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.

9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних телефонов потенциальных менеджеров кризиса.

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.

Когда кризис уже разразился, команда управления кризисом в составе старших руководителей должна предпринять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.

3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных — электронной почты, факса, брифинга — для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна.

4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.

. Коммуникации в ситуации кризиса

Основной принцип коммуникаций при разрешении кризиса — не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу — предоставляй достоверную и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако, плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже.

«Скажи всё и скажи это быстро!» — должно стать основным правилом кризисных коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.

Планирование — один из важнейших шагов в управлении кризисом. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может случиться здесь». Именно такая ситуация сложилась для NASA, этой огромной и властной организации, сразу после взрыва шатла Challenger в 1986 г. Сходная ситуация предшествовала чернобыльским событиям.

Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы СМИ, отвечая на следующие вопросы:

1. Что мы обретаем участвуя в коммуникациях? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его.

2. Каковы риски? Ответ зависит от уровня вашей расположенности к СМИ, личности интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью.

3. Насколько вероятно, что наше сообщение будет донесено СМИ до публики неискаженным?

4. Стоит ли усилий данная аудитория? Очень часто конкретная телепрограмма или газета не обращена к аудитории, которую нужно достичь организации.

5. Как будет реагировать менеджмент? Необходимым фактором решения — обращаться ли к публике, является потенциальная реакция высшего менеджмента. Ваши рекомендации и действия всё равно придется объяснять им перед тем как что-то делать.

6. Перевешивает ли ваша правовая ответственность за кризис интересы общественности? Так бывает редко, хотя юристы компании часто утверждают это.

7. Есть ли лучший путь? Если неконтролируемое медиа-интервью можно избежать, избегите его. Однако, достижение соответствующей аудитории через прессу — часто лучший путь коммуникатировать в кризисе. В конечном счете, кризисные коммуникации определяются жестким анализом риска в сравнении с преимуществами обнародования сведений. Эффективность коммуникации зависит от позиции и опыта специалиста ПР. Ни один запрос информации не гарантирует пользы для организации, вне зависимости от выбранного курса коммуникаций. Несомненно одно — помощь организации пробираться через кризис — критическая проверка профессионализма специалиста ПР.

Рекомендации по успешному преодолению кризиса

1. Организационная служба ПР должна разработать ясную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с четкими ориентирами по принципиальным вопросам.

2. Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.

3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации.

4. Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета директоров Union Carbide вылетел в индийский г. Bhopal в 1984 г., когда взрыв завода этой компании убил тысячи людей (Seitel, с. 453). Его поездка по меньшей мере продемонстрировала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Exxon перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Председатель Exxon Rawl заявил, что у него есть более важные дела, чем полет в порт разлива. Этим он проиграл ПР-сражение.

5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы — они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напряжение.

7. Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые — самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.

8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.

9. Позиционирование организации — восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности — организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.

10. Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Необходимо измерять пульс занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Определите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. Постоянно проверяйте — какие аспекты программы работают, а какие — нет и делайте соответствующие коррективы.

11. Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к организации потребителей.

32. Отношения с прессой

Специалисты ПР призваны дирижировать отношениями между своей организацией и СМИ, поддерживать информационный баланс двустороннего информационного взаимодействия. В долгосрочной перспективе как организация, так и СМИ заинтересованы в поддержании такого взаимодействия.

В цивилизованных странах СМИ манипулировать сложно. Однако, им можно представить точку зрения организации в той форме, в которой она может быть сообщена общественности. Формируя отношения с СМИ, организация — крупная в особенности — должна установить формальную политику этих отношений. Эта политика определяет, с одной стороны, правила представления информации для СМИ, а сдругой — правила сбора и анализа информации, уже выпущенной СМИ для общественности. К основным принципам работы организации с СМИ относятся: