Глава_3_с50_58 (Управление сбытом машиностроительного предприятия на основе создания региональных представительств), страница 2

Для того чтобы построить SWOT-матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:

1) в блоке «Возможности» перечислить три-шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;

2) в блоке «Угрозы» перечислить три-шесть настоящих и будущих угроз;

3) в блоке «Силы» перечислить три-шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;

4) в блоке «Слабости» перечислить три-шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;

1. сгенерировать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырёх наборов стратегических факторов. При этом SWOT-стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны организации, чтобы реализовать благоприятные возможности находящиеся во внешнем окружении.

Рисунок 3.3 SWOT - матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС»

ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз. WT-стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежания внешних угроз. На рисунке 3.3 рассмотрена SWOT-матрица формирования рыночных стратегий для ОАО «ОЗРСС».

Исследуемый подход был реализован в бизнес-плане (см. приложение Ж) российского представительства ОАО «ОЗРСС» из представительства без юридического лица в АО закрытого типа.

Исследования показывают, что результаты функционирования предприятия в значительной мере зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли. Таким образом, нахождение в результате ситуационного анализа специфической рыночной ниши, в которой силы предприятия соответствуют реалиям окружающей среды, является важным для достижения конкурентного преимущества.

3.3 Реорганизация службы маркетинга на машиностроительном предприятии

Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой службой управления, введение которой не вызвало первоначального обострения отношений с ранее существовавшими подразделениями предприятия. Однако по мере становления и развития этой службы её функции всё чаще пересекаются с функциями традиционных отделов, что неизбежно порождает проблемы координации (интеграции) деятельности управленческих подразделений предприятия. На нынешнем этапе развития наиболее сложными являются вопросы взаимодействия служб управления при решении вопросов планирования, сбыта и ценообразования.

Анализ украинской практики управления показывает, что по-прежнему на предприятиях преобладает производственный подход к управлению с постепенным смещением акцентов на сбыт. Такие предприятия выпускали продукцию в соответствии с конкретным заказом, оформленным отделом сбыта. Однако этот подход к управлению производством не получил дальнейшего развития.

Таким образом, сегодня украинские предприятия находятся на начальном этапе развития маркетинга. Изменения в организационной структуре предприятия без соответствующих изменений в основных принципах и методах управления ничего не меняют, если не сопровождаются принятием и осуществлением руководителями предприятия всей концепции маркетинга, а также обеспечением контроля с их стороны за тем, чтобы концепция получила поддержку и претворялась в жизнь всем аппаратом сверху донизу.

В общем плане функции управления на предприятии можно разделить на три группы:

• традиционные, к которым можно отнести сбыт, ценообразование, планирование производства, разработку новой продукции, сервисное обслуживание потребителей и т.д.;

• новые, появившиеся на предприятиях сравнительно недавно: маркетинг, контроллинг, управление финансами и персоналом;

• отсутствующие, которые на нынешнем этапе практически не осуществляются на отечественных предприятиях: стратегическое планирование, оценка конкурентоспособности предприятия, внутренний маркетинг.

У украинского маркетинга существует, по крайней мере, две группы проблем:

• проблемы координации деятельности уже существующих служб (традиционных блоков управления) и маркетинговой группы, а также проблемы перераспределения функций маркетинга и изменения управленческой структуры предприятия (в первую очередь это касается сбыта продукции, ценообразования, планирования освоения новой продукции, производственного планирования);

• проблемы освоения таких функций маркетинга, которые пока практически не выполняются на предприятии (разработка стратегии развития предприятия, оценка его конкурентоспособности, обучение и стимулирование торгового персонала, внутренний маркетинг, разработка упаковки, организация управленческого учёта).

Главным образом, эти проблемы связаны с отсутствием рыночного менталитета и опыта работы в рыночных условиях у руководителей и работников предприятий. По сути в нынешних условиях служба маркетинга на предприятиях помогает отделу сбыта продавать уже произведённую продукцию. Эта помощь выражается в рекламной поддержке сбыта, изучении рынка в целях его сегментации по потребителям и регионам, а также выработке предложений по улучшению продаж. По мере насыщения рынка предприятия начинают активно использовать стимулирующие мероприятия, но направляют их в основном на потребителей, упуская из виду необходимость стимулирования продавцов продукции.

ОАО «ОЗРСС», в целях приближения к российским потребителям организовало свои представительства в Москве и Екатеринбурге и уже приступает к созданию дилерской сети в странах СНГ, а также укрепляет традиционно крепкие отношения с представительствами ВО АО «Станкоимпорт» в дальнем зарубежье. Такая концепция, направленная на сохранение традиционных рынков сбыта и завоевание новых, потребовала реорганизацию службы сбыта и маркетинга. Вновь созданная маркетинговая служба представляет собой доработку известной схемы рыночно-функциональной организации службы маркетинга (рис. 3.4). Такая же схема используется на ОАО «Рязанский станкостроительный завод».