Основные материалы (Менеджмент. Лаба по Ниссану)

Анализ и экспертно-аналитическая оценка изменений внешней среды предприятия.

В советские времена предприятие являлось одним из ведущих в отрасли, производя исключительно боевые самолеты. Растущие ВВС гарантировали стабильно увеличивающийся объем заказов, государственные приоритеты в области обеспечения обороноспособности страны обеспечивали приток капиталов, квалифицированных кадров, новейших технологий. С начала 90-х все кардинально изменилось: объем заказов со стороны государства упал до нуля, прекратились капиталовложения, упали зарплаты и т.д. Однако, используя огромные заделы советских времен, жестоко сокращая издержки, осваивая всевозможные смежные профессии, предприятию удалось выжить.

В настоящее время предприятие функционирует относительно стабильно за счет миллиардных экспортных проектов, которыми обеспечено на несколько лет вперед. Заказы со стороны государства по-прежнему практически равны нулю. Однако экспотно-ориентированное будущее не так уж безоблачно: довольно бестолковая политика государства на тендерах угрожает утратой некоторых традиционных рынков ( прецедент с Индией); госмонополист «Рособоронэкспорт» создает внутренние административные препятствия и препятствует прямому контакту с заказчиком (однако существует слабая надежда в перспективе избавиться от этой проблемы); с 2008 г. в Америке планируется запустить производство нового истребителя завоевания господства в воздухе F-35, что, вкупе с уже реально существующим истребителем F-22 «стелс», окончательно закрепит господство США на рынках авиавооружений крупных и богатых стран, поскольку даже Су-37 вряд ли сможет эффективно противостоять этому компьютеризированному монстру; государственное финансирование НИОКР при этом минимально – даже тендер на 1,5 млрд. $, дающий возможность для разработки лишь новой авионики повис в воздухе.

Но существует и позитивный фон: если государство в ближайшее время все же примет решение остаться ведущей авиапроизводящей державой и подкрепит его реальными деньгами и реформами, то возможно совсем иное развитие событий. Для динамично развивающихся рынков Азии и Африки будут предложены традиционные модификации Су-27(Су-30, Су-32, Су-35) с соответствующими программами сервисного обслуживания (при этом, в идеале, эти же машины в более совершенных модификациях должны будут составить костяк наших ВВС) – объем внутренних и внешних заказов на эти машины должен обеспечить предприятию необходимый «запас прочности». Главную же маржу можно будет снимать на продаже последних моделей истребителей (опять же не в ущерб обороноспособности страны, как делается сейчас), скажем, перспективного С-37 «Беркут».

При этом уже сейчас предприятие активно выходит на новые рынки сбыта, дабы не зависеть всецело от капризов рынка истребительной авиатехники, на котором идет жесточайшая конкурентная борьба. Готовы к производству две модели региональных гражданских самолетов: грузопассажирская модель грузоподъемностью до 3,5 т. и пассажирский гидросамолет бизнес-класса. К ним уже проявляют активный интерес МЧС, погранслужба, пожарники, геологи и другие ведомства. Освоен и совсем новый для предприятия вид деятельности – сборка троллейбусов. В следующем году будет налажено их серийное производство. Учитывая, что только Хабаровскому краю в течение 2-х лет необходимо заменить свыше 70 троллейбусов, Приморью и Амурской области примерно столько же, это может стать важным шагом на пути укрепления финансового состояния для проведения активных интервенций на своих целевых рынках. Эти шаги говорят о том, что предприятие обладает достаточной гибкостью и научно-техническим потенциалом для активного встраивания в современную рыночную конъюнктуру.

Анализ и экспертно-аналитическая оценка изменений внутренней среды предприятия.

Несмотря на то, что за годы реформ предприятие сильно деградировало, в настоящее время видны тенденции к возрождению. Стабильные экспортные заказы дают возможность проводить минимальные НИОКР, проводить замену наиболее изношенного оборудования, обеспечивать приемлемые зарплаты. Главное же в том, что удалось сохранить высококвалифицированный кадровый костяк предприятия, без которого невозможно производство конкурентоспособной высокотехнологичной продукции. О научном потенциале предприятия говорит тот факт, что на научно-производственной базе предприятия создается НИИ авиационных технологий, способный объединить все профильные научные организации Дальнего Востока для создания гражданской и военной авиатехники последнего поколения, ни в чем не уступающей перспективным иностранным разработкам, а научные работники предприятия, среди которых 5 докторов и 13 кандидатов наук, внедрили в производство только за последние два года более 1000 новых технологий с экономическим эффектом в 7 млн. 200 тыс. рублей. Бесперебойная эксплуатация произведенной предприятием авиатехники говорит о высокой квалификации персонала и соответствии оборудования (пусть даже несколько изношенного) всем современным рыночным требованиям.

До последнего времени серьезнейшей проблемой было отсутствие притока новых квалифицированных кадров из-за низких зарплат и плохих условий труда. Однако и здесь наметились сдвиги к лучшему: возросшие зарплаты стали способны заинтересовать способных молодых специалистов, а улучшение условий труда и производственной инфраструктуры позволило им не чувствовать себя «лишними людьми» своего времени. Немалую роль здесь играет и то, что, являясь крупнейшим предприятием региона, корпорация держит на балансе множество объектов социальной сферы (санатории, поликлиники, детские сады и т.п.), создавая дополнительные стимулы для потенциальных работников. Поэтому ко всем проектам, связанным с сокращением количества объектов социальной сферы, следует подходить с крайней осторожностью, дабы не изменить наметившейся тенденции к обновлению научно-производственных кадров предприятия.

Основные пути и стратегии развития

Подводя итоги сказанному, можно сказать, что предприятие сумело сохранить и приумножить кадровый и производственный потенциал, встроиться в новую систему рыночных отношений и, более того, готово к масштабному прорыву на мировом и внутреннем рынках.

Основными сдерживающими факторами являются:1) отсутствие у государства четких и внятных концепций научной, промышленной, торговой политики 2) блокирование «Рособоронэкспортом» прямых выходов на заказчиков авиатехники 3) неотработанность многих элементов нормативно-правовой базы для осуществления внешне- и внутреннеторговой деятельности.

В зависимости от скорости и качества решения этих проблем существуют два варианта развития – оптимистический и пессимистический.

Оптимистический.

1. Научные кадры предприятия интегрируются в общегосударственную систему приоритетных научных разработок, обеспечивая непрерывную разработку и внедрение технических новшеств, при сохранении обороноспособности страны.

2. Предприятие активно внедряется в систему внутригосударственной кооперации, осваивая как производство новых конечных видов продукции, так и различных полуфабрикатов и комплектующих для других высокотехнологичных отраслей.

3. Государство обеспечивает свободный доступ на мировой рынок и устанавливает четкие «правила игры» или же, сохраняя монополию «Рособоронэкспорта», обеспечивает адекватную защиту и продвижение отечественных производителей на мировых рынках и приемлемые отношения на рынке внутреннем.

4. Опираясь на стабильный внутренний спрос и существующие экспортные заказы, предприятие проводит расширение существующих рынков (за счет оптимизации условий поставки, улучшения сервисного обслуживания, предложения дополнительных опций и т.п.), активную экспансию на развивающиеся рынки стран Азии и Африки на основе существующего модельного ряда (Су-27; Су-30; Су-32; Су-35; Су-37)

5. На основе увеличившегося потока финансовых средств и единых государственных программ научно-технического развития форсирует процессы НИОКР и обновления производственных фондов.

6. Разрабатывает и внедряет в производство истребители нового поколения (уже упоминавшийся «Беркут»), обеспечивая стратегическую обороноспособность страны.

7. Выходит на мировой рынок с экспортными модификациями этих моделей, не уступающими зарубежным по боевым характеристикам, но существенно более дешевыми (ожидаемая цена F-35 – 35-50 млн. $ за единицу). При этом это также дает стратегическое преимущество государству в целом, поскольку позволяет оценивать мощь ВВС стран-заказчиков.
   
   

Пессимистический

1. Предприятие не имеет возможности интегрироваться в общегосударственную систему приоритетных научных разработок за неимением таковой, и рассчитывает только на свои силы.

2. Внедряется в систему внутригосударственной кооперации собственными силами, преодолевая различные структурные дефекты нормативно-правовой базы, несогласованность позиций различных ведомств и т.д.

3. «Рособоронэкспорт» по-прежнему блокирует эффективный сбыт, препятствуя непосредственному общению с заказчиком и увеличивая издержки, что снижает рентабельность производства.

4. Проводятся попытки расширения и/или удержания существующих рынков (за счет оптимизации условий поставки, улучшения сервисного обслуживания, предложения дополнительных опций и т.п.), экспансия на развивающиеся рынки стран Азии и Африки на основе существующего модельного ряда (Су-27; Су-30; Су-32; Су-35; Су-37).

5. НИОКР, проводимые своими силами, позволяют производить модернизацию существующих моделей и создание дополнительных опций, однако без стратегического сотрудничества со стороны государства перспектива запуска в производство последних моделей истребителей остается весьма туманной.

6. С выходом F-35 корпорация окончательно вытесняется с рынка высококлассных вооружений и, благодаря старым торговым связям закрепляется на рынках стран второго и третьего эшелона, которые не могут себе позволить новейшую технику. Эти процессы сопровождаются постепенным падением прибыли, рентабельности и пр., что в долгосрочной перспективе может привести к окончательной деградации производства.