25385-1 (Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии), страница 2

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон­фликт.

Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену ве­ществ в своем организме и выдавать гораздо более эффек­тивные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовле­творения, то она уничтожит работника как личность. Такова природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Недопустимы интимные отношения руководителя с под­чиненными в фирме. Не только по моральным соображени­ям, но и с точки зрения требований об увеличении заработ­ной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в дея­тельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уве­ренно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к рабо­те в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объектив­но оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошиб­ки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, кри­тикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкрет­ные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следу­ет обратить на мотивацию каждого претендента (в малень­кой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его ник­чемность. При оценке подчеркивается не заложенный по­тенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшению производ­ственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, и ни с кем себя не сравнивая. Никогда не падайте духом. Неразумно наде­яться на случайный успех. Коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе должны быть налажены с само­го начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотно­шений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослужив­цев — она защищает от непоправимых ошибок и поддержи­вает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возмож­ности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Некоторые рекомендации носят личный характер. Они вы­делены авторами на основе собственного практического опыта и направлены на ликвидацию дискомфорта у руково­дителя, вызываемого совершенными ошибками и их послед­ствиями. Прежде всего необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать чело­вечность, пусть даже этого нелегко будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

Обратимся к специфическим психологическим рекоменда­циям по внутрифирменному общению. Необходимо остано­виться на положениях трансактного анализа, которые имеют практическое применение в повседневной жизни организа­ции. В процессе работы каждый человек старается выпол­нить поставленные перед ним задачи успешно ради удовле­творения трех основных психологических потребностей че­ловека: в признании, в уважении, в самореализации. Эти задачи решает и внутрифирменное общение.

Общение строится на обращенности к партнеру, то есть на готовности воспринимать адекватно работу и поведение коллег. Для малочисленных коллективов, которыми характеризуется малый и средний бизнес, обращенность к партнеру играет большую роль, во многом определяя стабильность коллектива и эффективность его работы. Дело в том, что в большом коллективе общение в процессе работы в значи­тельной степени обезличено и обращенность не имеет тако­го значения, как в маленьком. Малый коллектив как группа имеет определенные характеристики, одна из которых — усиление личной составляющей любых взаимооотношений, и обращенности в том числе.

В трансактном анализе различают четыре различных вида обращенности.

1. Позитивная необусловленная обращенность: один чело­век симпатичен другому не на основании хороших результа­тов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.

Следующие два вида обращенности относятся к негатив­ной, когда руководители опасаются соперничества в коллек­тиве, некоторой лени или, наоборот, выдающихся результа­тов талантливых подчиненных. Такая обращенность выра­жается либо отсутствием похвал, либо открытым порицанием.

3. Негативная обусловленная обращенность: относится к определенному действию, совершенному партнером по об­щению, которое другими признается негативным.

4. Негативная необусловленная обращенность: открытая заниженная оценка личности, при которой не излагаются причины порицания. Холодное вежливое внимание или тер­пеливое выслушивание собеседника также не является пози­тивной обращенностью.

Последняя появляется только тогда, когда партнеры по общению не погружены в собственные мысли, а заняты не­посредственно общением. То есть, основными составляющи­ми обращенности можно считать внимание и вниматель­ность, которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражение симпатии в словесной форме. Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов, составляющих среду организации и индивидуальное воспри­ятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоот­ношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых ру­ководителем регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешней и внутренней) негативных факторов больше, чем позитивных, то есть угроза негатив­ного восприятия руководителем общения вообще. В таком случае необходимо сначала стабилизировать свой внутрен­ний мир с помощью коррекции основной позиции. Трансактный анализ различает 4 основные позиции:

1) "У меня не все в порядке — у тебя все в порядке".

Депрессивная основная позиция, при которой выбрав­шие ее люди считают себя ни на что не способными и обде­ленными, действуют сверхосторожно, предпочитая в критических ситуациях роль жертвы.

2) "У меня все отлично — у тебя не все в порядке".

Высокомерная основная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные другими, но не свои; точно знают, где искать виновных, и предпочитают роль преследователя.

3) "У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в поряд­ке".

Позиция отчаяния: занимающий ее нуждается в под­держке со стороны окружающих и в помощи психотерапевта.

4) "У меня все в порядке — у тебя все в порядке".

Оптимистичная оптимальная позиция: принятие ее означает, что даже при критическом отношении к работе сотрудника организации, отношение к нему как к личности останется неизменно доброжелательным. Это именно та позиция восприятия, к которой следует стремиться, независимо от занимаемой должности.

Для того, чтобы занять эту позицию и удержать ее при наличии негативного воздействия со стороны окружающих, можно рекомендовать правила составления психологического баланса, применяемые сотрудниками ряда малых россий­ских фирм. Как только руководителю (или любому другому сотруднику) покажется, что он "сползает" с выбранной по­зиции восприятия (4), необходимо составить баланс факто­ров с разделами "что должно быть" и "что есть на самом деле", и совместить его с балансами факторов с разделами "хорошо" и "плохо" до получения матрицы собственного восприятия на данный момент.

После анализа такого баланса можно спокойно и трезво оценить состояние дел и восприятия, не впадая в нервоз­ность и панику. Особенно этот метод рекомендуется для нервных и мнительных людей, а также занятых на должно­стях с высокой степенью ответственности.

Конечно, для того чтобы составить баланс в кризисной ситуации, требуется значительное усилие воли, однако при частом использовании этот метод укрепляет оптимистиче­скую основную позицию, а также нервную систему, что проверено автором на собственном опыте.

В случае возникновения сложных отношений с кем-либо из сотрудников организации, можно рекомендовать приме­нить тот же метод по отношению к этому сотруднику, толь­ко упрощенный: без колонки — "что должно быть". Это поможет руководителю увидеть и оценить позитивные и негативные стороны сотрудника более четко, определить свое отношение к нему, исходя из основной позиции (4) и улучшить взаимоотношения с ним. С позиции (4) легко провести конструктивный критический разговор, если пове­дение подчиненного нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обрат­ной связи много положительных сторон, которые способст­вуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, кото­рые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседни­ка слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в дея­тельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные для эффективного обще­ния.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях достижения внут­реннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акценти­ровать свое внимание и окружающих на позитивном пове­дении коллег и не стесняться выражать свое мнение с по­мощью похвал. Что касается ошибок, то их также лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет прямо поинтересо­ваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяс­нять причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для фиксации хороших и особенно плохих собы­тий, происходящих в коллективе ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное вы­полнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.