25385-1 (Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии), страница 3

Невыполнение же соглашений носит поистине разруши­тельный характер для психики и с течением времени спо­собно привести к нервному расстройству. Например, иссле­дования в этой области показали, что 80% людей из группы "хронических неудачников" не способны выполнять даже такие простые соглашения, как прийти домой в назначенное время. Именно невыполнение соглашений приводит к пси­хологическим играм, требующим от человека больших уси­лий, нежели открытое общение. Трансактный анализ сори­ентирован на подобные соглашения (или договоры) и для лучшего их выполнения.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправ­ных волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполне­нию обеими сторонами. Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать напряженности в отноше­ниях с партнерами по общению из-за невыполнения дого­вора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необхо­димо известить партнера об изменении условий и препятст­виях и согласовать с ним условия нового договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью согласен с ним, необходимо, прежде всего, про­анализировать задействованные в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выде­лить на основе личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. ос­нове личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной деятельностью или находившихся в подобных си­туациях?

• что мне было известно о подобных договорах (дея­тельности) до получения предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

• как договор отвечает принятым мною этическим нор­мам?

• как договор вписывается в этические рамки, приня­тые в моем ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опа­сения и предрассудки, а также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению дого­вора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно договора подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состоя­ние специалист-Я должно снова проанализировать преиму­щества и недостатки договора и сформулировать оконча­тельное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он способствует всесторонней оценке ре­шения относительно договора с открытой и честной пози­ции личности. Это укрепит самосознание человека и обяза­тельно будет воспринято окружающими как психологиче­ский авторитет. ("Это тот человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает и ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию эмоциональных состояний человека и пресека­ет поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время, затрачиваемое на принятие ре­шения по договору. Это время всегда будет меньше време­ни, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид организации людей — команду. Однако в большинстве слу­чаев процесс общения представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух то­чек зрения: с точки зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки зрения внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рас­смотрим теперь внутренние исходные параметры. Они за­кладываются постепенно с помощью воспитания и не явля­ются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно рас­ширить при наличии желания обучаться и совершенство­ваться и при стабильной внутренней позиции. Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт собственных и сближает парт­неров между собой. Результатом такого сближения часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого удовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальны­ми, как радикальны системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться "переломить" точку зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради этого спо­рить в какой бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых эффективных атрибутов общения — практи­ка активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в практике трансактного анализа под этим опре­делением подразумевается активный анализ исходных пози­ций собеседника, во время которого активизирует состояние специалист-Я и запоминается деловая информация. Время от времени резюмируются накопленные сведения и прове­ряются с помощью собеседника после слов: "Если я вас правильно понял, то вы имели в виду следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется и состояние ученик-Я для эмоционального восприятия со­беседника и отражения собственных эмоциональных реак­ций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высо­кая заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь между собеседниками, которые полу­чают удовольствие от общения, сокращается время приня­тия решений и значительно повышается их качество. Актив­ное слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседни­ков постепенно рассеивается или появляются эмоциональ­ные критические замечания, значит активизировались ос­тальные эго-состояния сознания. В этот момент потребуют­ся определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый ме­тод гашения эмоционального накала и активизации состоя­ния специалист-Я во всех его участниках, так как показыва­ет спорящему, что его воспринимают всерьез. Таким обра­зом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискус­сию, решения которой легко осуществимы, потому что при­няты всеми участниками дискуссии. В заключение — не­сколько рекомендаций для тренировки навыков проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения, необходимо осознать свою персональную от­ветственность за поведение в целом и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю своей ответст­венности, свои оправдания и объяснения, свое бездейст­вие, альтернативные варианты поступков и способ запо­минания полученной информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам удается хоть немного пробыть на этой волне;

• подшучивайте над собой, если сползаете к старому пове­дению; ловите себя на психологических уловках, помо­гающих поведению оставаться без изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как можно более живо и красочно — подсозна­ние запомнит эту картину и будет стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного анализа принесут ожидаемый эффект при гра­мотном и умелом применении на практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств, способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут задевать гордость или чувство собст­венного достоинства сотрудников: не всем приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при сильном увлечении им значительно за­трудняет обычное общение, так как акцентирует психологи­ческие игры в поведении окружающих, которые ранее были для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно вызывает раздражение жизнью.

4. Вспомогательные рекомендации

Представленные в разделе рекомендации имеют нестан­дартный характер и применяются нерегулярно, в зависимо­сти от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя — способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руково­дитель. Если руководитель решает воспользоваться консуль­тацией персонала, то должны быть ликвидированы все барь­еры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифи­цированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая про­блема может быть рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" — конечные цели; "мы обязаны" — обязательства и требования; "мы можем" — возможности и способности; "мы намерены" — программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых дейст­виях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и способности в количествен­ных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для ус­пешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесь учиты­вается все, что необходимо для выполнения программы дей­ствий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей. Од­нако подробное рассмотрение программ выходит за рамки настоящего исследования.

Заключение

Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на каждом малом и среднем предприятии.

Рекомендации, подготовленные на основе опыта российских и западных экономистов и предпринимателей, а также накопленного авторами личного опыта по управлению персоналом в малом бизнесе, при творческом подходе к их использованию в повсежневной практике управления персоналом способны принести немалую пользу.

Методики и рекомендации опробированы в практике ряда мелких фирм, которые по ряду финансовых и орагзационных показателей и по степени комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и среднего бизнесса, а также подразделениям крупных орагнизаций использовать основные положени проведенного исследования в повседневной практике.

Библиография

1. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1992.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997.

4. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.