1 1 - Физиологические

Низший или 1 уровень пирамиды занимают физиологические потребности. То есть потребность в пище, одежде, крыше над головой.

Второй уровень – потребность в безопасности и удовлетворенности в будущем. Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочих обстоятельств невозможно.

Третий – социальные. Они отражают необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка.

Четвертый – личностные. Потребность в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям.

И пятый уровень – совершенствование. Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

При этом первые два уровня представляют основные (первичные) потребности работника, а вторые три – вторичные.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Призвание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенность в будущем.

Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В данном случае, основной упор касается распределения усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К данным теориям относятся следующие теории:

• Теория ожиданий В.Врума

• Теория справедливости

• Теория мотивации Портера-Лоулера.

Теория В. Врума.

Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Поведение сотрудников определяется поведением:

• Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника

• Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение

• Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

• Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности

Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости.

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не получили дальнейшего развития.

Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичных составляющих. Это Теория Х (авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z (побуждающая). Поучи приобщил к данным теориям теорию А.

14.12.00

3. а. Пассивность работника.

Почему работник пассивен?

Каждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным ядром. Оно может меняться, в зависимости от окружающего социума (личность, семья, друзья).

Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:

1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояние возникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность. Пытаясь поднять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. Иначе, человек переходит на вторую стадию.

2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапа является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но, ведь сильнее тот, за кем власть. А она обычно за начальником… Следовательно, надо уметь носить маски бесстрастия.

3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.

4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом: «А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.

5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А привычка хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность. Так как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этой стадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание, какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду, орите, бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо этот показатель чувствуется другими более сильно, чем все остальное.

6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

3. б Мотивационные факторы.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив.

Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

3. в Методы улучшения параметров работ.

Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество)….

Методы:

А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки

Б. Увеличить понятие целостности работника (США – управление – по задачам)

В. Увеличение важности

Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского))

Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей результатов труда.

Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Тема № 9. Управление межличностными отношениями.

1. Понятие конфликта

2. Причины конфликтов и типы конфликтов

3. Управление конфликтной ситуацией.

1. Понятие конфликта.

Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а также группами лиц.

Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в любом случае, он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.

Конфликт может быть:

1. функциональным и вести к повышению эффективности работы организации

2. дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эффективной системы управления организацией.

2. Типы конфликтов.

• Внутриличностные. Они имеют различные формы.

- ролевой конфликт (когда к типу предъявляются противоречивые требования по поводу рядовой работы; когда требования организации не соответствуют требованиям личности работника, а также при неудовлетворении работой; малой уверенности в себе; в связи со стрессом, далеко не всегда, связанным с трудом).

• Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.

• это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководителями за оборудование, за оснащение рабочего места.

Тема №10. Персональный менеджмент.

1. Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда.

По завершении рабочей недели необходимо дать оценку плану использования рабочего времени на неделю и достигнутым конечным целям.

Важнейшим звеном годового планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе ключевых результатов руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий год. Затем имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на год вперед.

После того как цели и задачи определены, руководителю необходимо решить вопрос о том, как будет организован контроль за ходом исполнения. При этом следует помнить, что контролируются именно цель, ее реализация, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности особое внимание должно быть уделено способу осуществления контроля.