Управление затратами Лекции Плотченко (Управление затратами. Лекции), страница 7

Порядок калькулирования полной производственной себестоимости представлен ка рисунке:

Процесс распределения расходов состоит из нескольких этапов:

1. Выбор объекта, на который относятся затраты, т.е. носителя общепроизводственных затрат
   (например, продукция, услуга, контракт, цех и т.д.)

2. Выбираются и собираются затраты, которые следует отнести на объекты;

3. Выбирается база распределения, которая соотносит затраты с объектом калькулирования
   (носителем затрат).

В качестве базы распределения должен выбираться тот показатель, который наиболее соответствует накладным расходам каждого производственного подразделения.

На практике для распределения производственных накладных расходов между носителями затрат применяются следующие базы:

• Время работы производственных рабочих (человеко-часы);

• Заработная плата производственных рабочих;

• Машино-часы;

• Прямые затраты;

• Стоимость основных материалов;

• Объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении;

• Распределение пропорционально сметным или нормативным ставкам.

Важнейшим принципом выбора способа распределения накладных расходов является максимальное приближение результатов распределения к фактическому расходу на данный вид продукции. Это влияет на достоверность определения себестоимости продукции и, в конечном счете -на прибыль организации. Вместе с тем, выбранный способ распределения должен соответствовать принятым производственным и технологическим процессам; более обоснованным принципам учета и калькулирования, быть нетрудоемким и простым для понимания.

При калькулировании полной производственной себестоимости фактическая сумма общехозяйственных расходов распределяется между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. Однако такие затраты, как время труда и заработная плата основных производственных рабочих, время работы производственного оборудования, не имеют тесной связи с

размером общехозяйственных расходов. В силу своей сущности они на прямую не связаны с объемом производства (его падением или ростом), их размер скорее зависит от продолжительности отчетного периода. Поэтому распределение общехозяйственных расходов при калькулировании полной себестоимости продукции носит весьма условный характер.

Метод калькулирования полной производственной себестоимости продукции достаточно сложен, однако является более точным, т.к. учитывает все расходы, участвующие в процессе производства продукции. Основная идея этого метода заключается в том, что и переменные, и постоянные расходы должны быть включены в состав себестоимости продукции, т.к. и те, и другие необходимы в процессе производства.

4.2.5. Калькулирование производственной себестоимости по переменным расходам

В настоящее время приобретает большое практическое применение метод калькулирования производственной себестоимости по переменным издержкам. Метод носит название «Директ — Костинг». Его суть состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь церемонные издержки распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) в калькуляцию не включают, а учитывают при формировании финансового результата. По переменным расходам также .оцениваются остатки готовой продукции на складах ив незавершенном производстве.

Такой метод калькулирования имеет ряд преимуществ:

1. Снижение трудоемкости учета, его упрощение. Точное определение себестоимости продукции в рыночных условиях не является самоцелью. Критерием исчисления себестоимости изделия должна быть не полнота включения затрат, а способ их отнесения на то или иное изделие. Необходимо подчеркнуть и то обстоятельство, что общехозяйственные затраты не связаны с производством конкретного продукта, а являются следствием содержания всего предприятия.

2. Величина налогов, перечисляемых в бюджет, по срокам уплаты различна. Совокупная прибыль будет одной и той же за все время производства при использовании любой системы калькулирования, и размер налога на прибыль при любом подходе к калькулированию будет одинаков. Различия появляются в величине прибыли, относимой на каждый учетный период.

3. Данный способ калькулирования позволяет избежать капитализации постоянных накладных расходов в товарных запасах на складе, в неликвидных запасах, когда спрос на продукцию уменьшается.

Данный метод учета затрат нашел свое отражение в налоговом учете. С введением в действие налогового кодекса все предприятия должны в целях налогообложения прибыли списывать косвенные расходы, минуя объекты калькуляции.

В целях бухгалтерского учета предприятие может калькулировать себестоимость продукции как с учетом полных затрат, так и по переменным затратам. Однако следует учесть, что при использовании метода переменных затрат финансовый результат всегда будет ниже.

Использование метода «Директ - Костинг» позволяет проводить анализ безубыточности предприятия, а также принимать многие управленческие решения.

5. Управление затратами предприятия на основе реструктуризации и бюджетирования

5.1. Реструктуризация предприятия с использованием центров финансовой ответственности

Целью реструктуризации предприятия является решение стратегических задач дальнейшего развития фирмы: рост доходов собственников (акционеров, учредителей), сохранение устойчивого положения на рынке, сохранение корпоративной собственности в иных организационных формах в виде холдингов, финансово-промышленных групп и др. В нормально функционирующей экономике все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычным условием для этого является либо желание владельца компании повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть негативные тенденции по снижению рентабельности продаж продукции.

В настоящее время даже крупные некогда преуспевающие предприятия сталкиваются с ожесточенной конкуренцией, вызванной заполнением рынков и непредсказуемым финансовым положением покупателей их продукции. Эти компании могут сохранить свои позиции только в том случае, если они будут проявлять гибкость в своей работе на рынках, стремиться не только к увеличению продаж, но и к снижению издержек.

Работа на рынке будет более эффективна, если подразделения предприятия будут имеет непосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частью целого организма предприятия, являясь значительно меньше по размеру, но функционально более ответственными и более независимыми в разработке стратегии и тактики поиска рыночной ниши, зарабатывания необходимых средств для предотвращения или преодоления кризиса.

Для подразделений предприятия, которым делегируется самостоятельность и ответственность за конечные результаты работы применяется термин «бизнес - единиц» и «центры финансовой ответственности».

Организация «бизнес - единиц» определенную децентрализацию управления на предприятии. Такое управление крайне необходимо, когда оперативность и предпринимательская инициатива становятся последними предпосылками выживания предприятия в условиях экономического и финансового кризисов.

Концепция управления бизнес - единицами содержит следующие принципы:

• Децентрализация финансовой ответственности;

• Организация специальных внутренних отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами;

• Развитие внутреннего предпринимательства;

• Ориентация бизнес - единиц на потребителя;

• Регулирование внутрифирменных отношений на договорной основе (между исполнительной дирекцией и бизнес - единицами)

Бизнес - единицы более функционально совершенны т.к. они берут на себя все функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост конкурентоспособности всему предприятию.

Предприятие может быть разделено на бизнес - единицы различными путями. Но неизменно одно - критерий, на котором строится вся система децентрализации управления - приблизить подразделения к потребителям и децентрализовать финансовую ответственность за работу с ними.

На предприятиях, построивших свою структуру управления на основе организации бизнес - единиц обычно в качестве критерия финансовой ответственности применяют величину выручки и величину прибыли.

Задание величины выручки применяется на тех предприятиях, где есть бюджетирование и этот показатель вытекает из бюджета продаж. Но в случае применения критерия «величина прибыли» возникает комбинированная ответственность и за получение выручки от всех видов деятельности, и за понесенные затраты. Такой критерий будет более эффективным, так как его достижение можно связать с интересами работников подразделения в распределении прибыли.

Кроме того само подразделение будет заинтересовано в снижении издержек за счет выбора поставщика сырья, материалов, комплектующих полуфабрикатов и т.д. Более того, этот критерий будет побуждать постоянно вести анализ «производить или покупать», применять финансовые схемы и методы налогового регулирования. Другими словами, использовать все приемы финансового менеджмента для минимизации себестоимости производства и продаж своей продукции.

Финансовая ответственность начинается с ответственности за стратегическую линию выживания предприятия на 1-3 года и, следовательно, с ответственности за маркетинговую политику: какие товары и услуги будут предоставляться покупателям, и за счет какой выручки будет жить коллектив бизнес - единицы. А это включает ответственность за конкурентоспособность товаров и услуг.

Необходимыми условиями создания бизнес - единиц являются:

а) подразделения должны иметь четкую ориентацию на заранее определенных рыночных сегментах без конкуренции с другими подразделениями предприятия и в конкурентной борьбе с другими предприятиями. Кроме того, подразделение должно представлять собой единую команду, у которой должен быть конкурентный, длительный и конкретный план действий;

б) между бизнес - единицами и исполнительной дирекцией не должно быть промежуточных уровней управления. Система управления подразделениями построена на договорных отношениях между ними и руководством. Прямые контакты с центрами способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность бизнес - единице оперативно устанавливать связь с руководством предприятия непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

в) подразделения должны иметь необходимую свободу поиска заказов и их оформления. По мере необходимости основные условия и положения договоров, заключаемых с потребителями, будут составляться самими бизнес - единицами. При этом, ведущее подразделение, нашедшее заказы и загрузку, может при необходимости заключить внутренние соисполнительские соглашения с другими бизнес - единицами о кооперации по согласованным, трансфертным, внутренним ценам;

г) такие важные функции, как маркетинг, разработка, производство и продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием;

д) функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением, должны оплачиваться из средств бизнес - единиц, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. Взамен они должны получать обеспечение своей работы на требуемом уровне по качеству и срокам обслуживания, которые также могут быть предметом договорных отношений;

е) подразделения должны обладать реальным правом голоса в правовых решениях в рамках работы по управлению персоналом своих подразделений; :

ж) в целом предприятие должно иметь реальную организационную структуру управления, базирующуюся на бизнес - единицах различного профиля, но при этом должно применять нетолько адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, но и придерживаться общей стратегической линии в управлении;

з) на предприятии должна действовать информационная система и центр учета выручки и затрат подразделения, ведение лицевых счетов каждого подразделения, расчетов между ними и штат экономистов в подразделениях, обеспечивающих эту систему. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства за работой бизнес - единиц в реальном режиме времени;

и) эффект децентрализации достигается с помощью умелого стимулирования подразделений прогрессивной шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контрактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильность нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства:

к) должна быть создана такая система управления, которая продолжает функционировать даже тогда, когда возникают конфликты между бизнес - единицами, а также между ними и исполнительной дирекцией.

Типы бизнес - единиц и принципы их функционирования

Таблица №5.1.1.