Управление затратами Лекции Плотченко (Управление затратами. Лекции), страница 10

Учитывая налоги, относимые на финансовый результат, рассчитывается плановая величина валовой прибыли.

Результаты планирования доходов, затрат и прибыли передаются в расчетно-финансовый центр. Расчетно-финзнсовый центр является подразделением, ответственным за управление бюджетом. Отличительной чертой этой информации является низкая точность, объясняющаяся высокой динамичностью расчетной базы планирования:

1. чрезвычайно динамично современное российское законодательство;

2. высокий уровень инфляции обусловил существенные темпы роста цен на сырье, материалы, тарифов на услуги, заработной платы;

3. ввиду нестабильности рынка из периода в период изменяются объемы продукции, реализуемой предприятием и, следовательно, объемы работ отдельных подразделений;

При долговременном использовании бюджета планы становятся стабильными, повторяющимися из периода в период. Подразделения привыкают к ним. Исчезают излишние затраты, потери. Объемы работ соответствуют уровню затрат и возможностям исполнителей.

Важной процедурой процесса планирования бюджета является балансировка, заключающаяся в исследовании поступившей в расчетно-финансовый центр информации, ее корректировка и согласование.

Балансировка - это многошаговое уточнение, изменение, согласование плановых показателей бюджета доходов и затрат на уровне предприятия в целом и каждого отдельного центра финансовой ответственности. Балансировка выполняется расчетно-финансовым центром Она считается успешно выполненной, если плановый доход предприятия в целом обеспечивает финансирование всех его затрат, как относимых на себестоимость, так и финансируемых из прибыли. Наиболее важными результатами балансировки являются:

1. полностью сбалансированные бюджеты предприятия и отдельных ЦФО;

2. согласованный и обеспеченный финансированием состав и размер затрат;

3. плановые значения лимитов затрат для каждого ЦФО;

На основе полностью сбалансированного бюджета доходов и затрат осуществляется планирование бюджета движения денежных средств. На основе графика продаж продукции разрабатывается календарный план поступления на предприятие денежных средств. Это планирование притока наличности. Планирование оттока осуществляется на основе календарного графика осуществления затрат. При планировании осуществления материальных затрат учитывается уровень создаваемых запасов оборотных средств. Важной задачей является обеспечение бездефицитности бюджета движения денежных средств: в любой момент бюджетного периода у предприятия должны присутствовать средства, необходимые для осуществления платежей. Если график поступления дохода не может обеспечить бездефицитности даже после его оптимизации, планируется привлечение кредитов. Появляются ранее не учтенные затраты по оплате банковского процента.

Если у предприятия появляется излишек денежных средств, планируется его размещение на депозите. Появляется доход, не учтенный ранее в бюджете доходов и затрат.

В процессе разработки бюджета движения денежных средств возникает необходимость уточнения бюджета доходов и расходов.

После разработки планового бюджета движения денежных средств в целом для предприятия, он может быть дифференцирован по отдельным ЦФО. В этом случае каждый центр финансовой ответственности получает раздел бюджета движения денежных средств.

Заключительным этапом планирования является разработка прогнозного бухгалтерского баланса. Он создается по укрупненным статьям.

Ведомости годовых планов представляются на утверждение руководителю предприятия. Осуществляется утверждение годовых плановых бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов и доводятся до центров финансовой ответственности.

Планирование месячного бюджета осуществляется в первую неделю планового месяца. Основой для этого является прогнозный плановый бюджет. Планирование включает следующие процедуры:

1. уточнение плановых данных прогнозного бюджета по результатам прошедшего месяца;

2. создание ведомостей месячного планового бюджета на предстоящий месяц.

При разработке месячных бюджетов может потребоваться выполнение процедуры балансировки и согласование отдельных частей бюджета - бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

Ведомости месячных планов представляются на утверждение руководителю предприятия. Осуществляется утверждение месячных планов бюджетов, после чего они получают статус нормативных документов.

Месячные бюджеты являются основными рабочими документами в системе бюджетирования. По содержанию они не отличаются от годовых бюджетов. Однако приведенная в месячных бюджетах информация является более подробной, более точной, привязанной к конкретным датам.

В месячных бюджетах можно осуществлять различную временную детализацию плановой информации. Можно приводить задание, в том числе устанавливать лимит затрат, на каждый день или на рабочую неделю, декаду и т.п. По окончании этих периодов фактические результаты деятельности центра финансовой ответственности должны соответствовать плановым результатам. Внутри этих периодов деятельность центра финансовой ответственности администрацией предприятия не контролируется, а затраты ограничиваются только установленным на этот периодом в целом лимитом. Такой период называется периодом саморегулирования центра финансовой ответственности. Для исполнения бюджета ЦФО получает оперативную самостоятельность внутри периода саморегулирования.

Период саморегулирования - это временной интервал, в течение которого управление деятельностью центра финансовой ответственности осуществляется только его руководителем.

Плановые бюджеты на период саморегулирования задаются администрацией предприятия. Оценка исполнения бюджета центра финансовой ответственности должна учитывать выполнение заданий по каждому периоду саморегулирования.

Чем жестче система централизации управления на предприятии, тем короче период саморегулирования. Если характер деятельности центра финансовой ответственности в течение продолжительного времени не изменен, она становится привычной для его работников. Каждый знает свои задачи и обычные методы их решения. Все работают по отлаженному алгоритму. Отпадает необходимость регулирования деятельности центра финансовой ответственности со стороны администрации предприятия.

Важным элементом системы бюджетирования является учет исполнения годового бюджета. Целью учета исполнения годового бюджета является сбор и регистрация информации о фактических доходах и затратах отчетного месяца. Эта работа ведется финансово-расчетным центром.

Учет исполнения годового бюджета осуществляется ежемесячно в течение первой недели, следующей за отчетным месяцем. Выполняются следующие процедуры:

1. определяются итоговые данные по доходам и затратам прошедшего месяца;

2. эти данные вносятся в сводки о выполнении годовых планов затрат и доходов.

Целью анализа является выявление отклонений фактических показателей от бюджета от

плана и принятие решения о корректировке годового бюджета на оставшийся до конца года период. Анализ осуществляется после учета исполнения годового бюджета. По результатам анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:

1. существуют ли отклонения;

2. позитивны или негативны они для предприятия;

3. настолько ли они значительны, что требуется корректировка бюджета;

4. какие коррективы в бюджет предприятия должны быть внесены.

Целью корректировки является восстановление соответствие плановых и фактических показателей годового бюджета.

Решение о корректировке принимает руководитель предприятия по рекомендации руководителя центра финансовой ответственности.

Результатом учета исполнения бюджета является формирование ведомостей фактических доходов и затрат. Для этого ежедневно осуществляется отражение доходов, полученных центрами прибыли и дохода; затрат ЦФО; корректировка лимитов затрат; учет трансфертов; контроль соответствия осуществляемых затрат установленному плану и лимиту.

Все процедуры исполняются ежедневно расчетно-финансовым центром. Данные о доходах представляются бухгалтерией. Это ежедневно поступающие на банковские счета организации или в ее кассу объемы выручки от реализации продукции, имущества, внереализационные доходы. В состав доходов включаются косвенные налоги, например, НДС.

Данные о безакцептных затрат предоставляются бухгалтерией. Это затраты организации и ее подразделений, осуществленные в безакцептном порядке, то есть без согласия плательщика.

Данные о трансфертах предоставляются расчетно-финансовым центром и подразделениями, осуществляемыми трансферт. Предложение по трансферту должно быть предварительно визировано руководителями подразделений передающего и принимающего трансферт. Оно принимается в том случае, если не приводит к превышению лимита передающего подразделения. В противном случае величина трансферта снижается или он не принимается.

Данные о затратах подразделения предоставляются подразделением, осуществляющим эти затраты. Они сопоставляются с плановыми затратами подразделения за месяц. Если они предусмотрены планом, и эта операция не приводит к превышению лимита, расчетно-финансовый центр разрешает их финансирование. Разрешение оформляется посредством визирования представленного документа уполномоченным сотрудником этого центра.

Если осуществление затрат приводит к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), разрешения на их финансирование не дается.

Разрешение на финансирование затрат, не предусмотренных планом или приводящих к превышению лимита (рассчитанного нарастающим итогом с начала месяца), может быть дано руководителем организации. Однако в таком случае следует предварительно осуществить процедуру соответствующего увеличения лимита затрат.

Целью анализа исполнения месячного бюджета является выявление отклонений фактических показателей доходов и затрат от плановых. Анализ осуществляется после учета исполнения месячного бюджета. Процедура выполняется расчетно-финансовым центром. Целью корректировки является восстановление соответствующих плановых и фактических показателей бюджета.

6. Методические основы управления затратами на основе создания систе-

мы бюджетирования

Создание системы бюджетирования на основе центров финансовой ответственности рассмотрим на примере Лебедянского сахарного завода.

6.1. Организационная структура ОАО "Лебедянский сахарный завод" (ОАО «ЛСЗ»)ОАО «ЛСЗ» находится в Липецкой области Лебедянского района. В октябре 2001 года предприятие преобразовалось в открытое акционерное общество. Организационная структура предприятия представлена на рис. 6.1.1.

Акционерное общество имеет централизованный аппарат управления, который координирует всю деятельность предприятия. В аппарат управления включены бухгалтерия предприятия, юридический отдел, исполнительная дирекция предприятия, планово-экономический отдел.

В состав акционерного общества входит «сахарный завод». Это структурное подразделение предприятия осуществляет промышленное производство сахара из сахарной свеклы и патоки.

Выращиванием сахарной свеклы для промышленного производства занимается растениеводческое подразделение сельскохозяйственного блока предприятия.

В состав акционерного общества входит животноводческое подразделение. Животноводство использует отходы растениеводческого подразделения и промышленного производства. Растениеводческое подразделение выращивает кормовые культуры для животноводства.

Реализация сельскохозяйственной продукции и сахара частично осуществляется через розничную сеть предприятия.

Акционерное общество также имеет на балансе предприятия общественного питания, через которые реализует продукцию животноводства и промышленного производства.

Транспортное обслуживание подразделений предприятия осуществляется силами собственного транспортного цеха.

Энергоснабжение всех подразделений осуществляет электростанция, которая находится на балансе предприятия.

Предприятие имеет развитую социальную сферу. На балансе предприятия находится детский сад, школа, поликлиника, несколько жилых домов.

В собственности предприятия находится пекарня, которая включена в подразделение общественного питания.

6.2. Основное производство предприятия

Основным видом деятельности предприятия является промышленная переработка сахарной свеклы и производство сахара.

Производство сахара осуществляется в основном из сахарной свеклы, выращенной собственными силами и заготовленной свеклопунктами.

Завод также использует в качестве сырья для производства своей продукции патоку, закупленную у других предприятий.

Структура промышленного производства предприятия (блок «сахарный завод») представлена на схеме 6.2.1.

Стратегическое управление промышленным производством осуществляется через центральный аппарат управления.

Оперативное управление производственным подразделением осуществляет руководитель подразделения.