103182 (Управленческое решение как системный инструмент), страница 2

Решение будет тем лучше, чем больше вовлекается в мыслительную деятельность знаний, опыта, информации, способностей, социальных и культурных навыков.

Итак, принимать решения не просто, а очень просто, главное соблюдать последовательность в прояснении и детализации того, что необходимо сделать и чего, в конечном итоге, достичь (рис.11).

В мыслительной деятельности важно очень постепенно перейти от видения к формированию конкретных заданий (рис.12):

Рис. 12. Дерево целей стратегического планирования

Для того чтобы определить рыночную стоимость предприятия (бизнеса), на практике используют три основных подхода к оценке: рыночный, затратный и доходный. В заключение оценщик проводит взвешивание по различным факторам показателей стоимости, полученных каждым из этих подходов, и выводит окончательную рыночную стоимость оцениваемого предприятия. При этом теряется информация, которая заклю­чена в каждом из показателей стоимости. А она есть, ее только нужно увидеть и правильно интерпретировать.

Затратный подход в оценке бизнеса исходит из принципа: сколько нужно затратить денег на создание предприятия, аналогичного оцениваемому? Стоимость активов и обязательств оцениваемой компании корректируется до рыночной стоимости, и разница между активами и пассивами отражает рыночную стоимость предприятия на основе затратного подхода.

Стоимость предприятия с позиции рыночного подхода определяется на основе анализа продаж мелких (миноритарных) пакетов акций открытых акционерных обществ, аналогичных оцениваемой компании, чьи акции котируются на фондовых биржах. Данный подход пока не получил широкого применения в России из-за неразвитости внутреннего фондового рынка.

Если Ваша цель и цель Вашего предприятия - заработать деньги, то наибольший интерес будет представлять оценка бизнеса, произведенная доходным подходом. В его основе лежит простой принцип: рациональный инвестор не отдаст за приобретаемый им бизнес больше, чем размер дохода (денежный поток, прибыль, другие формы материальной и нематериальной выгоды), который принесет ему данный бизнес в будущем.

Доходный подход позволяет сопоставить сегодняшние затраты инвестора (владельцев компании) с будущими доходами с учетом времени поступления доходов и факторов риска, характерных для анализируемого бизнеса. Именно оценка бизнеса на основе доходного подхода, произведенная грамотными экономистами, используется при управлении компанией по методу УСК. Оценивая бизнес доходным подходом, экономист-оценщик анализирует результаты прошлой деятельности, составляет модель денежного потока предприятия, прогнозирует будущие показатели деятельности предприятия, т.е. фактически составляет подробный бизнес-план.

Именно работа, выполненная оценщиками в ходе оценки бизнеса данным подходом, и непосредственно результаты этой работы дают возможность руководителям предприятий выявлять проблемы, тормозящие развитие бизнеса, а значит, и рост стоимости компании, принимать решения, увеличивающие стоимость компании, как в краткосрочных, так и в долгосрочных периодах.

Например, динамика стоимости предприятия, его подразделений, филиалов, дочерних компаний за несколько периодов (месяцев, кварталов, лет) может служить оценкой эффективности работы управляющих разных уровней. Кроме того, не может быть лучшей рекомендации для компании при переговорах с потенциальным инвестором, ссудодателем, а также при выпуске различных ценных бумаг, чем стабильный рост стоимости компании на протяжении нескольких лет.

Сопоставление результатов оценки стоимости предприятия различными подходами может натолкнуть на определенные выводы. Так, если оценка бизнеса доходным подходом окажется ниже оценки затратным подходом, то собственнику выгоднее распродать такое предприятие по отдельным активам (реструктуризация или ликвидация), чем сохранить его в качестве действующего предприятия. Очевидно, что в данном случае команда управляющих не справляется со своими функциями, поэтому акционеры на общем собрании могут ставить вопрос о замене управляющих.

Любой бизнес необходимо планировать. Тот, кто игнорирует законы бизнеса и полагается только на интуицию и собственные представления о стратегии, рискуют всем. Как итог - быстрая и болезненная гибель предприятия на радость конкурентам.

Однако слепое следование раз и навсегда расписанным планам - другая крайность. Истина, разумеется, находится где-то посередине.

Чем же хорошо планирование бизнеса? В первую очередь, тем, что подробно расписанный порядок действий предприятия позволит более ясно представить текущее положение дел. Без явного пессимизма или оптимизма. Потенциальную неприятность и проблему проще решить на начальной стадии, когда есть время и ресурсы.

В зависимости от целей, ставящихся перед предприятием, планы бывают стратегические, тактические и оперативные. Кстати, обязательно надо помнить, что вопросы бизнес-планирования не есть нечто незыблемое и застывшее. Планы предприятия корректируются по мере надобности, в зависимости от внешних и внутренних факторов, влияющих на рыночные позиции.

3. Стратегическое планирование

Задача стратегического планирования - определить цели и наметить долгосрочное развитие предприятия, по крайней мере, на 5-10 лет. В зависимости от условий бизнеса период долгосрочного планирования может варьироваться от двух лет до десятилетий. Зависит срок планирования от специфических особенностей бизнес-культуры как страны, так и самого предприятия. Здесь необходима не столько детализация, сколько формулирование основных целей. Например: получить господство в своей рыночной нише; добиться лидирующего положения во всей отрасли и пр. Кроме цели, необходима оценка того, что следует предпринять, чтобы этих целей достигнуть.

Создание идеологии управления предприятием - тоже стратегия, как и корпоративная культура, финансовый план и цели. Следующий компонент стратегического планирования - кадровые и производственные вопросы (отнюдь не на уровне конкретных характеристик исполнителя). Необходимо спроектировать всю инфраструктуру предприятия, учесть взаимосвязи между ключевыми элементами бизнеса. После того как структура предприятия, источники поступлений финансов, номенклатура услуг или продукции ясны и понятны всем, необходимо переходить к тактическому планированию.

Суровое настоящее

Классическое бизнес-планирование подразумевает безусловное разделение тактического и оперативного планирования. Между тем их разумное совмещение не является грубой ошибкой. Поэтому весьма разумно для ускорения принятия правильных решений наряду с возрастанием скорости принятия решений комбинировать некоторые элементы тактического и оперативного планирования. Например, вопрос инвестирования в новый проект, заявленный в стратегических планах, частично детализируется на уровне стратегии, облегчая тактическое планирование.

Рассмотрим комплекс вопросов, которые возникают в процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, относящегося к области средств массовой информации, а именно телевидения. Для нас это будет просто, хотя бы уже потому, что все мы являемся телезрителями и можем эти рассуждения трансформировать в реальный образ.

Производственный цикл этого предприятия включает такие фазы как подготовительный, съемочный и монтажный период. Из привлекаемых ресурсов наибольшей трудоемкостью обладают трудовые ресурсы. Отсюда самый высокий удельный вес в составе калькуляции на производство работ и оказания услуг получают затраты на оплату труда. Производственные затраты включают не только эти расходы, но и затраты на обеспечение текущей работы техники, оборудования, спутника и т.д.

Мы не готовы смотреть новости, которые вышли в "повторе", нам не интересно обращение, пусть даже в игровой интерактивной форме с экрана, актуальность которого уже прошла. Таков настрой зрителя. Для собственника это значит что все затраты составляющие производственный цикл -область "Производство" должны быть оплачены вовремя и в полном объеме.

Другой стороной медали является задача непрерывного совершенствования качества "телевизионной картинки", что упирается непосредственно в процессы инвестирования в оборудование и программное обеспечение, которое стоит немалых денег, но не может быть проэксплуатировано длительное время, вследствие его морального износа. Это сложности процесса "Инвестирование".

Как читатель уже понял, денег в операционном периоде для того, чтобы в полном объеме разрешить проблемы сфер "Производство" и "Инвестирование" нет. Что остается делать? Искать ресурсы (деньги) у их владельцев на условиях срочности, платности и возвратности. То есть осуществлять действия, характерные для сферы "Финансирование".

Задачи, какой области являются наиболее острыми? Какое решение принять в первую очередь?

Очевидно, что предприниматель должен из всех возможных подходов и решений выбрать оптимальное решение: не "популярное", но "необходимое".

Надо научиться, с одной стороны, видеть проблему в деталях, а с другой стороны - обобщать.

Сегодня практически у всех и повсюду есть возможности для малого бизнеса. Существует авторский подход к конкретизации ряда законов применительно к малому бизнесу в России в переходный период. Конечно, относиться к ним нужно с учетом российской специфики.

ЗАКОН РАДИУСА. Чем дальше от столичного мегаполиса, тем выше возможности и меньше риск. Партнеры будут надежнее, а чиновники скромнее.

ЗАКОН РОЗОВЫХ ОЧКОВ. Чем раньше Вы их снимете, тем крепче встанете на ноги. Смотрите на мир собственными глазами. Когда принимаете решение, не слишком доверяйте официальной статистике, социологическим исследованиям и мнению доброжелателей. Помните: ничего не дается легко, от Вас потребуются сверхусилия.

ЗАКОН СВЕРХУСИЛИЙ. В России для положительного результата в малом бизнесе, или получения льготного кредита, или поддержки в иной форме начинающему свое дело надо предпринять в среднем 20-25 попыток на одну удачную. Это не значит, что сразу точно ничего не получится, но будьте готовы к любым осложнениям.

Литература

1.Гербер М.Е. Предпринимательство: Миф или Реальность // http://www.Internet-Business.ru.

2. Горбунов В.Л., Каганов В.Ш., Ломоносова Т.В., Мартеллер B.C., Сошникова ЕА. Бизнес-инкубаторы и рыночная экономика: Учеб.-метод, пособие / Ред. совет: А.И. Березенко, В.Ш. Каганов, Д.Б. Ломоносов и др. - М., 2001.

3. Грибов ВД. Основы бизнеса: Учеб. пособие. М., 2000.

4. Добротворский И.Л. Новые технологии победы. Как по-настоящему достичь успеха. М., 2003.

5. Каленч Дж. Величайшая возможность в истории чело­вечества // http://linkz.ru/ebook/velvosm.zip.

6. Мандино Ог. Величайший торговец в мире // http:// linkz. ru/ebook/torgovets .zip.

7. Основы бизнеса / Под ред. Рубина Ю.Б., Ягодкиной И.А.: Учеб.-практ. пособие. М., 1998.

8. Основы предпринимательского дела / Под ред. Осипова Ю.М. М., 1996.

9. Основы предпринимательской деятельности /Под ред. Е.А. Журавлевой. Учеб.пособие – Краснодар: КубГУ, 2005

10. Очерки экономической истории Кубани / Сост. и науч. ред. А.П. Труханович. Краснодар, 1998.

11. Предпринимательство и предприниматели России от истоков до начала XX века / Центр полит, и экономической истории России Рос. независимого института социальных и национальных проблем. М., 1997.